摘要

歐賽斯觀點：“藍(lán)海戰(zhàn)略”實際上是相對邁克爾·波特的競爭理論提出的一種補充策略。

藍(lán)海戰(zhàn)略共提出六項原則，四項戰(zhàn)略制定原則：重建市場邊界、注重全局而非數(shù)字、超越現(xiàn)有需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序，和兩項戰(zhàn)略執(zhí)行原則：克服關(guān)鍵組織障礙、將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。

Blue Ocean Strategy更準(zhǔn)確的翻譯我們認(rèn)為是“藍(lán)海策略”，而非“藍(lán)海戰(zhàn)略”，因為該理論并沒有上升到企業(yè)的頂層戰(zhàn)略高度。只是企業(yè)在一定階段內(nèi)的具體策略選擇。具體介紹請參看后續(xù)文章《到底是藍(lán)海戰(zhàn)略還是藍(lán)海策略》。

正文

一、“藍(lán)海戰(zhàn)略”的提出

W．錢·金（W. Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）在2005年出版了《藍(lán)海戰(zhàn)略》，由商務(wù)印書館出版，吉宓譯。

作者基于對跨度達(dá)100多年、涉及30多個產(chǎn)業(yè)的150個戰(zhàn)略行動的研究，提出：要贏得明天，企業(yè)不能靠與對手競爭，而是要開創(chuàng)“藍(lán)?！保刺N含龐大需求的新市場空間，以走上增長之路。這種被稱為“價值創(chuàng)新”的戰(zhàn)略行動能夠為企業(yè)和買方都創(chuàng)造價值的飛躍，使企業(yè)徹底甩脫競爭對手，并將新的需求釋放出來。

W.錢·金是歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD）波士頓咨詢集團(tuán)布魯斯·D.亨德森戰(zhàn)略和國際管理教席教授。在加入歐洲工商管理學(xué)院之前，他曾是密歇根大學(xué)商學(xué)院的教授。他也是歐洲、美國和亞洲一些跨國公司的董事會成員或顧問。他是達(dá)沃斯世界經(jīng)濟論壇的會員和歐盟的顧問成員。

二、“藍(lán)海戰(zhàn)略”六項原則

藍(lán)海戰(zhàn)略共提出六項原則，四項戰(zhàn)略制定原則：重建市場邊界、注重全局而非數(shù)字、超越現(xiàn)有需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序，和兩項戰(zhàn)略執(zhí)行原則：克服關(guān)鍵組織障礙、將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。

藍(lán)海戰(zhàn)略原則之一：重建市場邊界

從硬碰硬的競爭到開創(chuàng)藍(lán)海，使用六條路徑重建市場邊界。

1、產(chǎn)業(yè)：跨越他擇產(chǎn)業(yè)看市場

紅海思維：人云亦云為產(chǎn)業(yè)定界，并一心成為其中最優(yōu)。

藍(lán)海觀點：一家企業(yè)不僅與自身產(chǎn)業(yè)對手競爭，而且與替代品（Alternatives）或服務(wù)的產(chǎn)業(yè)對手競爭。

實例：日本電信運營商NTT DoCoMo于1999年推出i-mode手機一鍵上網(wǎng)，將只使用語音服務(wù)的顧客變?yōu)槭褂谜Z音和數(shù)據(jù)服務(wù)（音樂、圖片、資訊）的顧客。

2、戰(zhàn)略集團(tuán)：跨越產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略集團(tuán)看市場

紅海思維：受制廣為接受的戰(zhàn)略集團(tuán)概念（例如豪華車、經(jīng)濟型車、家庭車），并努力在集團(tuán)中技壓群雄。

藍(lán)海觀點：突破狹窄視野，搞清楚什么因素決定顧客選擇，例如高檔和低檔消費品的選擇。

實例：曲線美健身俱樂部專為女性服務(wù)，剔除奢華設(shè)施，小型化社區(qū)布點，會員依次使用一組器械，每周三次，每次半小時完成，每月只需30美元。

3、買方群體：重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體

紅海思維：只關(guān)注單一買方，不關(guān)注最終用戶。

藍(lán)海觀點：買方是由購買者、使用者和施加影響者共同組成的買方鏈條。

實例：諾和諾德公司是一家胰島素廠商，將胰島素和注射筆整合創(chuàng)造出NovoLet注射裝置，便于病人隨身攜帶使用。

4、產(chǎn)品或服務(wù)范圍：跨越互補性產(chǎn)品和服務(wù)看市場

紅海思維：雷同方式為產(chǎn)品服務(wù)的范圍定界。

藍(lán)海觀點：互補性產(chǎn)品或服務(wù)蘊含著未經(jīng)發(fā)掘的需求，簡單方法是分析顧客在使用產(chǎn)品之前、之中、之后都有哪些需要。

實例：北客公司發(fā)現(xiàn)市政府并非關(guān)注公交車本身價格而是維護(hù)費用，通過使用玻璃纖維車身，提高車價卻降低維護(hù)成本，創(chuàng)造了與市政府的雙贏。

5、功能情感導(dǎo)向：跨越針對賣方的產(chǎn)業(yè)功能與情感導(dǎo)向

紅海思維：接受現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)固化的功能情感導(dǎo)向。

藍(lán)海觀點：市場調(diào)查反饋的往往是產(chǎn)業(yè)教育的結(jié)果，企業(yè)挑戰(zhàn)現(xiàn)有功能與情感導(dǎo)向能發(fā)現(xiàn)新空間，如果在情感層競爭，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然。

實例：快美發(fā)屋針對男性，取消按摩、飲料等情感元素，以“氣洗”替代“水洗”，專注剪發(fā)，使理發(fā)時間減到10分鐘，費用從3000降到1000日元。

6、時間：跨越時間參與塑造外部潮流

紅海思維：制定戰(zhàn)略只關(guān)注現(xiàn)階段的競爭威脅。

藍(lán)海觀點：從商業(yè)角度洞悉技術(shù)與政策潮流如何改變顧客獲取的價值，如何影響商業(yè)模式。

實例：蘋果公司通過iPod和iTunes提供正版音樂下載服務(wù)，提高海量音樂庫、高音質(zhì)、單曲下載及低費用（0.99美元/首）。

藍(lán)海戰(zhàn)略原則之二：注重全局而非數(shù)字

一個企業(yè)永遠(yuǎn)不應(yīng)將其眼睛外包給別人，偉大的戰(zhàn)略洞察力是走入基層、挑戰(zhàn)競爭邊界的結(jié)果。藍(lán)海戰(zhàn)略建議繪制戰(zhàn)略布局圖將一家企業(yè)在市場中現(xiàn)有戰(zhàn)略定位以視覺形式表現(xiàn)出來，開啟企業(yè)組織各類人員的創(chuàng)造性，把視線引向藍(lán)海。

藍(lán)海戰(zhàn)略原則之三：超越現(xiàn)有需求

通常，企業(yè)為增加自己的市場份額努力保留和拓展現(xiàn)有顧客，常常導(dǎo)致更精微的市場細(xì)分，然而，為使藍(lán)海規(guī)模最大化，企業(yè)需要反其道而行，不應(yīng)只把視線集中于顧客，還需要關(guān)注非顧客。不要一味通過個性化和細(xì)分市場來滿足顧客差異，應(yīng)尋找買方共同點，將非顧客置于顧客之前，將共同點置于差異點之前，將合并細(xì)分市場置于多層次細(xì)分市場之前。

非顧客可以分為三個層次。

第一層次：徘徊在企業(yè)的市場邊界，隨時準(zhǔn)備換船而走的“準(zhǔn)非顧客”。

這些“準(zhǔn)非顧客”，在找到更好的選擇前，只是最低限度地使用現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)，一旦有更好選擇就會換船而走。例如針對上班族無所適從的午餐，英國Prêt A Manger快餐廳關(guān)注上班族午餐的共同需求：快速、新鮮、健康，提供新鮮美味的成品三明治，免除餐位，將購買行為縮短為90秒，每年在英國得以售出2500萬只三明治。

第二層次：有意回避市場的“拒絕型非顧客”。

因為市場現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)不可接受或者超過他們的經(jīng)濟承受能力而不使用。1964年德高廣告創(chuàng)造了“街道家具（Street Furniture）”概念，此前戶外廣告為公路廣告牌和運輸工具廣告，廣告呈現(xiàn)時間很短，德高意識到缺乏市中心固定廣告放置點是產(chǎn)業(yè)不受歡迎的原因，為此，德高通過向市政府免費提供街道家具及其維修保養(yǎng)，出售廣告空間獲得高達(dá)40％的利潤率。

第三層次：處于遠(yuǎn)離市場的“未探知型非顧客”。

產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)通常從未把這些“未探知型非顧客”定為目標(biāo)顧客，這些人的需求常常被想當(dāng)然認(rèn)為屬于其他市場，如果企業(yè)知道他們丟棄的此類顧客數(shù)量之大肯定大吃一驚。例如牙齒增白從來被認(rèn)為是牙醫(yī)的事兒，當(dāng)最近口腔護(hù)理廠商著眼于這種需求時，市場隨之爆炸般膨脹。

藍(lán)海戰(zhàn)略原則之四：遵循合理的戰(zhàn)略順序

藍(lán)海戰(zhàn)略原則之五：克服關(guān)鍵組織障礙

企業(yè)經(jīng)理們證明執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)是嚴(yán)峻的，他們面對四重障礙：一是認(rèn)知障礙，沉迷于現(xiàn)狀的組織；二是有限的資源，執(zhí)行戰(zhàn)略需要大量資源；三是動力障礙，缺乏有干勁的員工；四是組織政治障礙，來自強大既得利益者的反對，“在公司中還沒有站起來就被人掠倒了”。

藍(lán)海戰(zhàn)略根據(jù)威廉·布拉頓領(lǐng)導(dǎo)的紐約警察局20世紀(jì)90年代變革，提出了引爆點領(lǐng)導(dǎo)法（Tipping Point Leadership），其理論是在任何組織中，當(dāng)數(shù)量達(dá)到臨界規(guī)模的人們以信心和能量感染了整個組織而行動起來去實現(xiàn)一個創(chuàng)意時，根本性變化就會發(fā)生。與組織變革理論轉(zhuǎn)變大眾為基點不同，引爆點領(lǐng)導(dǎo)法認(rèn)為轉(zhuǎn)變大眾就要把力量集中于極端，也就是對組織業(yè)績有超凡影響力的人、行為和活動之上。

藍(lán)海戰(zhàn)略原則之六：將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分

執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略，企業(yè)最終需要求助于最根本的行動基礎(chǔ)，即組織基層員工的態(tài)度和行為，必須創(chuàng)造一種充滿信任和忠誠的文化來鼓舞人們認(rèn)同戰(zhàn)略。當(dāng)人們被要求走出習(xí)慣范圍改變工作方式時，恐慌情緒便會增長，他們會猜測這種變化背后真正理由是什么。

員工距離高層越遠(yuǎn)就越不容易參與戰(zhàn)略創(chuàng)建，也就越揣揣不安，不考慮基層思想和感受，將新戰(zhàn)略硬塞就會引起反感情緒。要想在基層建立信任與忠誠，鼓舞資源合作，企業(yè)需要將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分，需要借助“公平過程”來制定和執(zhí)行戰(zhàn)略。

“公平過程”來源于社會科學(xué)家對心理學(xué)的研究，他們研究確認(rèn)，人們不僅在意結(jié)果本身，也在意產(chǎn)生結(jié)果的過程公正，當(dāng)程序公正得以實施，人們對結(jié)果的滿意度和支持度就上升。

有三個因素為公平過程定義，這就是三E原則：邀請參與（Engagement）解釋原委（Explanation）明確期望（Clarity of Expectation），邀請參與表達(dá)允許發(fā)表意見和反駁，表達(dá)管理層的尊重；解釋原委讓所有的相關(guān)人等了解最終的戰(zhàn)略決策為何如此制定；明確期望是清晰講述新的游戲規(guī)則，如何評價業(yè)績和懲罰不佳。

實現(xiàn)公平過程的關(guān)鍵不在于新的目標(biāo)、期望和責(zé)任，而在于人們是否清楚地理解了它們。圍繞公平過程的原則組織藍(lán)海戰(zhàn)略的制定，一開始就將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略創(chuàng)建的一部分，就能夠?qū)⒄斡握f和偏袒減少到最低，使人們集中精力執(zhí)行戰(zhàn)略。