第61講：價格體系配稱的子策略總綱

定價定天下，價格決策是老板的最大決策。

價格的本質(zhì)不是產(chǎn)品賣多少錢，而是消費者認(rèn)為值多少錢。價格不僅是產(chǎn)品價值的可視化，決定了市場卡位和人群定位，也是顧客購買產(chǎn)品的理由。很多時候，價格是顧客選購的第一感知媒介，品牌方拋出價格，感興趣的顧客過來看，不感興趣的直接離開，起到自動刪選的作用。

所以，設(shè)計價格就是設(shè)計市場進(jìn)攻的行為，設(shè)計交易的適配器，挑戰(zhàn)自己的目標(biāo)顧客，價格表其實就是企業(yè)的利潤表。因此，定價不僅要讓價格和產(chǎn)品價值匹配，更要洞察到顧客的底層心理是什么，要和顧客的認(rèn)知相匹配。它是營銷的頂層設(shè)計，不僅關(guān)乎于營銷模式，還決定了營銷投資和利益的分配。

下面分享三個案例：養(yǎng)樂多、立邦新時時麗、小米手機(jī)VS蘋果手機(jī)。

案例1  養(yǎng)樂多

常年穩(wěn)定在2元左右

5瓶裝賣11元，相當(dāng)于一瓶2.2元，這個價格多年來養(yǎng)樂多都沒有調(diào)整過，而且只布局原味一個口味，將單一產(chǎn)品貫徹到底，在管理、存儲、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)節(jié)省了不少成本。

2011年，養(yǎng)樂多僅在28個城市布局，市場覆蓋率不足對手百分之一，就是在這種不利環(huán)境下，養(yǎng)樂多憑借單品戰(zhàn)略，銷售額一舉突破20億元，坐穩(wěn)低溫乳酸菌市場的龍頭位置。

2019年3月，根據(jù)官方數(shù)據(jù)，養(yǎng)樂多在全球 39個國家日平均銷量達(dá)到4067萬瓶，這和它的超低定價和單品策略息息相關(guān)。1935 年開始銷售的養(yǎng)樂多，至今已經(jīng) 87 歲，超低定價使其在2元價格帶多年來成為一種神的存在。在其他競品都在忙著推新產(chǎn)品、擴(kuò)充渠道的時候，養(yǎng)樂多堅持一個瓶子、穩(wěn)定價格，精耕一個有限的市場。

案例2  立邦新時時麗

貼近競爭對手成本定價

發(fā)揮總成本領(lǐng)先的碾壓優(yōu)勢

日本品牌立邦新時時麗涂料，采用超低價、超低利潤的定價策略（17L/105-110元），貼著競爭對手成本定價，依托規(guī)模優(yōu)勢實現(xiàn)品牌總成本領(lǐng)先，從而狙擊競爭對手，率先在市場上樹立起競爭壁壘，使眾多小品牌很難在該價格段與之競爭。

案例3  蘋果手機(jī)VS小米手機(jī)

高價定價VS性價比定價

蘋果手機(jī)iphone：定價高端價位，定位是高端+時尚+科技+未來，本質(zhì)上是價值定價法；

小米：定價中低端價位為主，定位是性價比手機(jī)，本質(zhì)上是成本定價法。做全球最好的手機(jī)，以只有蘋果一半的價錢，讓每個人都能買得起。

2021年第三季度，蘋果手機(jī)營收是小米的6.8倍，利潤則是小米的206倍，差距十分明顯。畢竟蘋果定位高端市場，一個公司就能夠賺取整個行業(yè)70%-80%利潤，而小米的購買主力還是中低端市場，利潤自然不如iphone蘋果。近兩年，小米規(guī)劃高端戰(zhàn)略，期望往行業(yè)利潤更為豐厚、水草更為茂盛地方發(fā)展。但是，消費者價格認(rèn)識一旦形成，要想改變，談何容易，難度就像大眾汽車推出豪華版高端車型輝騰一樣，消費者未必認(rèn)可。

 第62講：價盤體系配稱：4種基本定價策略、7種不同定價組合

產(chǎn)品價盤體系配稱中有四種基本定價策略：滲透定價法、價值定價法、撇脂定價法、提高錨定定價法，延伸出來有撇脂長尾定價、組合定價、強(qiáng)滲透定價，加起來共計七種定價策略。

1.滲透定價策略（性價比定價）

迅速占領(lǐng)市場的不二法則

2.價值定價法（質(zhì)價比定價）

產(chǎn)品創(chuàng)新、突破市場不二法則

3.撇脂定價策略（高價）

創(chuàng)新及差異化產(chǎn)品

先形象后銷量的不二法則

4.提高錨定策略（超高價）

讓價格成為產(chǎn)品購買理由的不二法則

案例1  從手機(jī)行業(yè)看四大定價策略 

滲透定價策略（性價比定價）

迅速占領(lǐng)市場的不二法則

奉行者：小米手機(jī)

小米手機(jī)的主要戰(zhàn)績是2010年開始終結(jié)了山寨機(jī)，不僅成為粉絲經(jīng)濟(jì)的代表，也成為性價比手機(jī)的代表。以同樣手法轉(zhuǎn)戰(zhàn)印度市場，小米手機(jī)又同樣成為印度市場銷量NO1.的手機(jī)品牌。

價值定價法（質(zhì)價比定價）

產(chǎn)品創(chuàng)新突破市場不二法則

堅定奉行者：OPPO/VIVO

一個強(qiáng)調(diào)拍照，一個強(qiáng)調(diào)音響功能，在新功能體驗、時尚與性價比之間找到完美平衡，依托中國強(qiáng)大的下沉市場，迅速崛起為優(yōu)秀的國產(chǎn)手機(jī)品牌。

撇脂定價策略（高價）

創(chuàng)新及差異化產(chǎn)品先形象后銷量的不二法則

奉行者：蘋果&華為

蘋果手機(jī)自不必說，只說華為手機(jī)。自從2012年瞄定小米打市場的方式失敗后，華為就把COPY小米手機(jī)的任務(wù)交給了旗下榮耀產(chǎn)品線，自己搞起了獨立研發(fā)，死磕產(chǎn)品做高端市場，并在2018年、2019年逐步成為替代三星，敢于和蘋果叫板的唯一國產(chǎn)手機(jī)品牌。

提高錨定策略（超高價）

讓價格成為產(chǎn)品的購買理由的不二法則

奉行者：華為

芯片限制后，華為手機(jī)不可能有量上的保證，那怎么辦？華為的對策是做超高端產(chǎn)品——折疊屏手機(jī)，Mate X2定價在1.7-2萬元左右。這種超高端的定位，為日后重新占領(lǐng)高端市場奠定了基礎(chǔ)。

第63講：中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段的黃金價盤突破模型

目前，中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段決定了中國目前的產(chǎn)品價格突破黃金區(qū)域在“高形象優(yōu)價格”這個區(qū)域帶，并且還會繼續(xù)存在一段時間，這是由中國國情決定的。隨著中國人均GDP的上升，消費者愿意支付的心理價值因素會進(jìn)一步上移，屆時黃金區(qū)域帶就會上升。

高形象優(yōu)價格是這幾年中國品牌成功的不二法門。逆勢成長的華萊士就是一個經(jīng)典案例。它的成功秘訣主要在于三方面：高形象+競爭對手一半的定價（6%毛利率）+20091家店鋪。

截至2022年10月份，華萊士已有20091家門店，超過肯德基（9028家）、麥當(dāng)勞（5548家）、德克士（3000家）三家總和，全球門店數(shù)量也飆升到第六。疫情三年間增加了近8000家，占到擴(kuò)張總量的五分之四。成立17年以來，華萊士的營業(yè)收入以毛利率6%的狀態(tài)持續(xù)上升。

華萊士憑什么能夠大肆擴(kuò)張？憑借比競爭對手便宜一半的定價。“低價”是華萊士創(chuàng)立不久后就確定的品牌策略，“定價控制在麥當(dāng)勞肯德基的一半以下”是華萊士運營的基礎(chǔ)。

華萊士起步之初完全模仿麥當(dāng)勞與肯德基，但很快就發(fā)現(xiàn)，照搬菜單、裝潢和兒童樂園并非生意火爆的核心要義。2001年，“123大促”的火爆業(yè)績讓華萊士明確了自己的競爭策略：低價才是競爭力。“可樂1元、雞腿2元、漢堡3元”的驚爆價，換算到現(xiàn)在就是“炫了一只脆皮全雞才20多元”，消費者會有大大賺到之感。6.99元在麥當(dāng)勞買不起一個香芋派，但華萊士可以給你一個折扣雞腿堡；23元在麥當(dāng)勞只能買到一個雙層吉士漢堡，但華萊士可以慷慨地端給你一份雞腿堡＋雞肉卷＋中可樂套餐。

市場業(yè)績證明了華萊士“高形象優(yōu)價格”策略的成功。2021年，華萊士的全年營收與凈利潤雙雙同比大幅增長超50%。2022年上半年營收28.81億元，同比增長仍然高達(dá)16.60%。

來源：2016年-2020年華士食品年度報告

第64講：價盤體系配稱，價格帶分布策略及漲價策略

價格表其實就是企業(yè)的利潤表，決定這個利潤表的核心在于價格帶分布。價格帶的設(shè)計，不僅要考慮常銷產(chǎn)品、利潤產(chǎn)品、形象產(chǎn)品、狙擊產(chǎn)品四大產(chǎn)品維度，也要符合產(chǎn)品組合策略，和不同產(chǎn)品的戰(zhàn)略任務(wù)匹配，這樣才能更好地完成銷售任務(wù)。

一切漲價行為，必須要先改變價值的感知方式，如改變包裝、改變尺寸、推出新口味/功能/服務(wù)、改變工藝、組合產(chǎn)品。

案例

洋河價格帶分布及漲價策略

洋河的品牌矩陣清晰，大致如下：

01普通大眾品牌

洋河小海、柔和雙溝、洋河藍(lán)優(yōu)等

02中高端品牌

海之藍(lán)、雙溝珍寶坊等

03次高端品牌

天之藍(lán)、夢之藍(lán)M1及M3

04高端及超高端品牌

夢之藍(lán)M6、M6+、M9、手工班等

從主打價格帶的推出次序來說，洋河從100元價格段的海之藍(lán)開始，逐次提升價格段，向高端邁進(jìn)，具體過程如下：

1.第一階段：2003-2008年

海之藍(lán)主打百元價格段

奠定洋河白酒行業(yè)領(lǐng)軍地位

海之藍(lán)是洋河2003年體制改革初期的主打產(chǎn)品，100-150元的價格定位是全國消費主流價位帶。當(dāng)時80-300元是居民日常白酒消費價位，零售價118元的海之藍(lán)（另一說法定價138元）卡位于口子窖5年（108元）與五糧春（158元）之間，滿足了消費者注重性價比又追求面子的消費需求，填補(bǔ)了當(dāng)時白酒價格帶的空檔，又恰逢白酒黃金十年發(fā)展機(jī)遇，在渠道與營銷創(chuàng)新的支持下，海之藍(lán)快速成長為百億大單品，助力洋河完成品牌力的躍遷。2004-2008年期間，海之藍(lán)營收CAGR達(dá)106%，營收復(fù)合增速超100%，2008年營收占比更是接近50%。

受益于海之藍(lán)的快速放量，洋河藍(lán)色經(jīng)典銷售規(guī)模從2004年的7600萬元快速增長到 2008年的21.6億元，CAGR達(dá)約131%。2006-2008年洋河中高檔酒收入也從7.1億元擴(kuò)大至21.6億元，CAGR達(dá)82.16%，占公司收入的比重由67%上升至81%。同期，洋河在白酒行業(yè)的市場份額也由1.1%提升至1.74%，2008年位居中國白酒行業(yè)第四。

2.第二階段：2008年

四萬億投資帶動白酒商務(wù)消費升級

洋河通過天之藍(lán)、夢之藍(lán)接替海之藍(lán)

進(jìn)行結(jié)構(gòu)升級，成為公司業(yè)績新增長極

2008-2019年，天之藍(lán)（200-300元）、夢之藍(lán)（400元以上）依次接力，結(jié)構(gòu)持續(xù)升級。天之藍(lán)定價258元，成為銜接高端禮品與中檔主流間的支柱產(chǎn)品，2012年營收占比達(dá) 25%。

夢之藍(lán)系列較好地滿足了市場對次高端及以上的白酒消費需求，2015年后的收入貢獻(xiàn)占比不斷提升，2017年營業(yè)收入首次超過天之藍(lán)并成為營收主導(dǎo)，再次拉動產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級。2019年占比超30%，助力公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的升級。

“藍(lán)色經(jīng)典”系列包含海之藍(lán)、天之藍(lán)、夢之藍(lán)三款系列，2019年藍(lán)色經(jīng)典系列貢獻(xiàn)公司整體營收的75%以上。在“藍(lán)色經(jīng)典”系列的助力下，公司營收從2004年的4.17億元增長至2019年的231.26億元，CAGR達(dá)31%，目前營收規(guī)模居白酒企業(yè)前三甲。

3.2019年至今

推出戰(zhàn)略單品M6+

搶占 600-800元價格段市場

產(chǎn)品的前瞻性布局是洋河的一大特色，2005年夢之藍(lán)5A級落地，2010年裂變推出 M3/M6/M9單品。僅僅七年之后，也就是2017年，又開始大手筆高端布局，推出超高端產(chǎn)品“手工班”，并在2019年年中推出戰(zhàn)略單品M6+，目前京東定價為788元，卡位700-800元價格帶，由此形成了次高端+高端+超高端的完整產(chǎn)品矩陣。

第65講：價盤體系配稱：定價權(quán)的秘密

定價權(quán)的本質(zhì)是你創(chuàng)造了獨特的消費者價值，消費者所給予你的收入回報。你創(chuàng)造的消費者價值越強(qiáng)，你的定價權(quán)就越穩(wěn)固。

一個產(chǎn)品創(chuàng)造獨特的消費者價值，可以從五個方面來看，第一是功能價值，第二是體驗價值，第三是情感價值，第四是自我表征價值，第五是自我實現(xiàn)價值。功能價值是產(chǎn)品的物化屬性，體驗價值、情感價值、自我表征價值、自我實現(xiàn)價值是產(chǎn)品的非物化屬性。

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及消費者收入水平的提高，人們對物的擁有及功能性消費的滿足程度已經(jīng)越來越高甚至飽和，非物化屬性的消費大門剛剛開啟，前景巨大，消費比例會不斷提升，蘊藏著大量創(chuàng)造獨特消費者價值的機(jī)會，也就意味著中國品牌的大門剛剛開啟。

定價權(quán)背后隱藏著兩大能力

第一大能力：創(chuàng)造不可替代的、可感知消費者價值的能力

第二大能力：贏得消費者選擇偏好，完成心智預(yù)售，從而建立品牌壁壘的能力。

第66講：渠道體系子策略總綱

從根本上來說，品牌銷售包含兩件大事情：

1品牌拉動：讓消費者向我們買；

2渠道推動：讓渠道推給消費者。

從這個角度來說，渠道是品牌達(dá)成營銷目標(biāo)能組織及動員的各個環(huán)節(jié)所有推動力量的總和。所謂“各個環(huán)節(jié)和推動力量”，指的不是消費者，而是銷售者，是一群活生生的、有強(qiáng)烈利益訴求的人。如果品牌越能夠組織動員更多的人，在一個共同的利益框架下，為同一個目標(biāo)而努力，共同形成了規(guī)模化的客戶觸達(dá)能力，這就是渠道的力量，也是品牌成功的力量。

換句話來說，渠道的本質(zhì)就是企業(yè)產(chǎn)品流向市場的管道，渠道能力就是我們能把產(chǎn)品規(guī)?；|達(dá)潛在消費者的能力，這種能力的本質(zhì)就是三條，第一是占領(lǐng)更多的渠道商資源、第二是占領(lǐng)渠道商中最優(yōu)質(zhì)的銷售資源，第三是占領(lǐng)最優(yōu)質(zhì)的貨架資源。

第67講：渠道的突破策略及進(jìn)入次序

要做好渠道，一般要做好三條，占領(lǐng)最優(yōu)質(zhì)的渠道商資源、占領(lǐng)渠道商中最優(yōu)質(zhì)銷售資源、占領(lǐng)最優(yōu)質(zhì)的貨架資源。要占領(lǐng)最優(yōu)質(zhì)的經(jīng)銷商資源，就要規(guī)劃好渠道的突破策略及進(jìn)入次序，在競爭對手最薄弱的戰(zhàn)線切入，后發(fā)先至。成功的關(guān)鍵是建立自己的游戲規(guī)則和競爭節(jié)奏。

不同行業(yè)、不同類型、不同階段、不同定位客戶的渠道突破策略及進(jìn)入次序是完全不同的，需要根據(jù)客戶情況來定制。一般會存在以下幾種策略模型：

1.側(cè)翼渠道突破策略；

2.樣板市場突破策略；

3.下線主渠道突破策略；

4.自營試點加盟突破策略；

5.特通渠道突破策略；

6.電商渠道突破策略；

7.微商渠道突破策略；

8.組合渠道突破策等。

如果要占領(lǐng)最優(yōu)質(zhì)的貨架資源，必須做到以下兩點

渠道的抵達(dá)能力就成為首要能力

即渠道面要足夠廣，深度要足夠深；

渠道的生存能力成為次重要能力

即產(chǎn)品要在貨架上跳出來，消費者愿意把產(chǎn)品從貨架上拿下來，也就是要封殺特性，給消費者一個不可拒絕的獨特的消費價值主張。

下面給大家舉五個例子，講一下渠道的突破策略及進(jìn)入次序。

案例1

三棵樹的下線市場渠道突破策略

三棵樹最初打開市場局面并不是從一二線市場開始，而是從三四線市場起盤，通過標(biāo)準(zhǔn)化道具配送保證全國終端形象的統(tǒng)一，具體做法分以下兩步：

首先，聘請德國 IFG 建筑設(shè)計事務(wù)所設(shè)計第三代專賣店，通過更人性化的設(shè)計和產(chǎn)品展示，加強(qiáng)消費者與產(chǎn)品的互動體驗，充分詮釋產(chǎn)品健康理念，展現(xiàn)品牌高端形象；

第二，在三四線城市大力協(xié)助經(jīng)銷商開設(shè)以“自然、健康、綠色”為主題的裝修漆標(biāo)準(zhǔn)專賣店，并為經(jīng)銷商配送物料、統(tǒng)一設(shè)計裝飾風(fēng)格，保證整體風(fēng)格形象統(tǒng)一，打造出“三棵樹”高端品牌形象。

基本盤穩(wěn)固了，成功塑造了品牌高端品牌形象之后，三棵樹才開始逐步進(jìn)軍一二線城市。

案例2

腦白金的樣板市場打造策略

樣板工程打造的成功案例不得不提腦白金。

1998年5月份，腦白金正式問世。因為資金有限，也為了避免可能存在的市場風(fēng)險，腦白金選擇無錫江陰一個小縣城作為第一個試點市場。史玉柱以技術(shù)員的身份和一幫老頭老太太們聊天、贈送腦白金產(chǎn)品、詢問療效情況、收集消費信息，確定消費者反饋的效果相當(dāng)好。

第一輪試銷做完之后，史玉柱手里就已經(jīng)沒有任何資金了，向朋友借了50萬元之后，馬上投入10萬元在江陰進(jìn)行廣告轟炸。由于廣告力度大，腦白金不僅在江陰家喻戶曉，影響力還擴(kuò)展至周邊無錫等地。

史玉柱用江陰賺的錢、總結(jié)的經(jīng)驗、論證的模式、訓(xùn)練的團(tuán)隊，1998年開始正式啟動無錫市場，很快，無錫市場月銷售額超過80萬元。隨后，史玉柱又用無錫賺的錢啟動南京、常州、蘇州和吉林四個市場，這四個城市在第二個月就開始賺錢了。在南京、無錫成為區(qū)域領(lǐng)先品牌之后，史玉柱因勢利導(dǎo)，開始著手啟動整個江蘇省及緊鄰江蘇的上海、浙江市場，隨后全國遍地開花，史玉柱只用了一年多時間就順利拿下全國市場。

案例3

潔玉毛巾“三個鋪面”策略

歐賽斯服務(wù)客戶潔玉毛巾，通過大型地面部隊進(jìn)行終端強(qiáng)力鋪面、密集分銷，占領(lǐng)了全國5萬個終端，并且還有巨大的潛力可挖。

1.三個鋪面策略

鋪超市、鋪賣場、鋪便利，形成渠道深度覆蓋；

2.更廣、更深

更廣：填補(bǔ)終端空白點位，鞏固滲透現(xiàn)有市場，提升鋪市率，讓產(chǎn)品“看得見、買得到”，深入滲透到各個渠道終端，推送到消費者可見可視可觸及的地方，實現(xiàn)“看得見，買得到”，最終促進(jìn)消費行為；

更深：占領(lǐng)賣場更多貨架，集中陳列重復(fù)宣傳，提升鋪市率。陳列“越多、越久、越好”，第一時間搶占消費者的注意力，引導(dǎo)消費行為，提升品牌形象。只有提高產(chǎn)品流速，爭取更好更多的生存空間和資源，增加競爭優(yōu)勢，才能在終端陣地戰(zhàn)的角逐中獨占鰲頭。

案例4

華萊士“自營試點、加盟突破“策略

從福州第一家自營店開始，華萊士“自營試點、加盟突破“策略的最主要目的就是解決單店盈利模型以及加盟模式問題。

2001年1月8日，華懷慶拉著哥哥華懷余湊了8萬元，在福州師范大學(xué)的福州師大餐廳，創(chuàng)建了第一家華萊士，建立單店盈利模型：高形象+競爭對手一半的定價（6%毛利率），并推出門店合伙制模式，即“門店眾籌、員工合伙、直營管理”的華萊士聯(lián)營方案。這個模式被餐飲界尊為“福州模式”，華懷慶對此有個總結(jié)：“華萊士快餐的門店不是某一個人的，而是屬于一個團(tuán)隊的。”

華萊士門店的股權(quán)及分紅是按照每個人的經(jīng)營貢獻(xiàn)度進(jìn)行浮動分配的。2010年之前，門店比較依賴開發(fā)選址團(tuán)隊“拓荒”時，“拓荒”團(tuán)隊能拿到30%-40%股份。當(dāng)門店數(shù)量增長到2000家以上，品牌知名度較高時，門店更依賴店長、督導(dǎo)、運營經(jīng)理的參與。這時“拓荒”開發(fā)團(tuán)隊的股份比例降為20%，店長、督導(dǎo)、運營經(jīng)理增長到30%。華萊士還規(guī)定，外來投資份額最多不超過40%。

除此之外，華萊士每家門店都由總部提供統(tǒng)一裝修、品牌運作、物流配送、員工培訓(xùn)、產(chǎn)品研發(fā)等全套支持，加盟者只需要接受一定期限的培訓(xùn)和1萬元咨詢服務(wù)費即可。相比之下，肯德基初始加盟費就要30-40萬元。通過這種“共生”模式，華萊士門店利益相關(guān)方盤根錯節(jié)，區(qū)域管理及運營團(tuán)隊收益越大，干勁越大，不僅新開店面不容易倒，鋪面還越開越多。

截至2022年10月份，華萊士已有20091家門店，超過肯德基（9028家）、麥當(dāng)勞（5548家）、德克士（3000家）三家總和，疫情三年間增加了近8000家，占到擴(kuò)張總量的五分之四，全球門店數(shù)量也飆升到第六。

案例5

5100冰川水的“特通突破”策略

西藏5100冰川水一直是西藏水資源（01115.HK）的核心產(chǎn)品，5100冰川水定位于國內(nèi)高端水市場。

2006年-2013年，獲得中鐵集團(tuán)采購大單；

2016年后，西藏水資源先后與國航、中石化及中國郵政等訂立銷售協(xié)議，與建銀國際和工銀國際、茅臺集團(tuán)建立戰(zhàn)略合作，公司凈利潤從2007年的1190萬元增至2010年的1.15億元；

2011年至2013年，中鐵快運每年向西藏水資源購買7.5萬噸328毫升的瓶裝礦泉水。西藏水資源對中鐵快運買一送一，每年向中鐵快運出貨15萬噸。巔峰時期，西藏5100冰川水高端水市場市場占有率達(dá)28.5%，雄踞國內(nèi)市場首位。

第68講：渠道招商的3大目的、5大說清、5大內(nèi)容、渠道運營的4大機(jī)制

渠道招商有3大目的

①   有效鋪貨：讓產(chǎn)品充分抵達(dá)市場終端

②   資金流轉(zhuǎn)：實現(xiàn)有效回款及資金流轉(zhuǎn)

③   品牌勢能：通過經(jīng)銷商協(xié)同，實現(xiàn)品牌勢能。

渠道招商要做到6大說清

①   說清市場前景

②   說清品牌優(yōu)勢

③   說明產(chǎn)品特色

④   說清商業(yè)模式

⑤   說清合作模式

⑥   說明盈利模式

招商體系策劃有5大內(nèi)容

①   招商加盟策劃

②   招商網(wǎng)站/長頁面

③   招商工具包

④   招商手冊

⑤   招商大會策劃，構(gòu)成經(jīng)銷商加盟及經(jīng)銷管理的系列策劃、文案、工具包的總和。

在渠道初步建設(shè)成型后，就需要對渠道進(jìn)行良好的運營及管理，一個好的渠道運營體系通常要建立渠道管理4大機(jī)制，需要根據(jù)這些機(jī)制制定相應(yīng)的工作方法，輸出相應(yīng)的渠道管理物料。

①   終端布局管理機(jī)制

②   品相管理機(jī)制

③   渠道進(jìn)攻/防守機(jī)制

④   渠道維護(hù)機(jī)制等

第69講：整合營銷傳播子策略總綱

整合營銷傳播的本質(zhì)是在所有不同觸點與消費者說同樣的話，在不同的地方，用同一個聲音說話。

歐賽斯將整合營銷傳播分為四個子板塊

①   公關(guān)

②   媒體投放

③   終端活動

④   數(shù)字營銷

今天，企業(yè)所面臨的環(huán)境和過往三十年都不同，時代背景、傳播背景、傳播環(huán)境、傳播陣地、消費者都發(fā)生了巨大變化，歐賽斯研究的是5大營銷突破之道：

①   時代環(huán)境改變：歐賽斯研究的是超競爭時代品牌營銷突破之道；

②   傳播背景改變：歐賽斯研究的傳播背景噪音極大提高，消費者品牌接觸點大幅增加的環(huán)境下，品牌如何營銷突破之道；

③   傳播環(huán)境改變：歐賽斯研究的信息指數(shù)級上升，信息碎片化乃至于粉塵化的傳播環(huán)境中，品牌營銷如何突破之道；

④   傳播陣地改變：歐賽斯研究的品牌傳播發(fā)生深度變革，傳播主陣地從電視端向移動端、社區(qū)端、圈層端轉(zhuǎn)型的背景下，品牌營銷如何突破之道。

⑤   消費者改變：歐賽斯研究的消費者Z世代消費群體崛起，消費升級，消費者主權(quán)大幅度提升的背景下，品牌營銷如何突破之道。

第70講：戰(zhàn)略級公關(guān)產(chǎn)品的兩大炸彈、四大制高點、年年持續(xù)做

公關(guān)建立品牌，廣告?zhèn)鞑テ放啤?/span>

歐賽斯認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)當(dāng)把公關(guān)當(dāng)成社會服務(wù)產(chǎn)品，服務(wù)于顧客和社會，持續(xù)不斷輸出價值，成為行業(yè)代言人，占領(lǐng)行業(yè)制高點，輸出標(biāo)準(zhǔn)，成為行業(yè)的首席知識官。當(dāng)企業(yè)為公眾服務(wù)，為人類服務(wù)，并創(chuàng)造價值之后，企業(yè)自身就會成為社會的一個器官，就有了源源不斷的底層需求和持續(xù)存在的理由。

為什么先公關(guān)、后廣告，甚至是公關(guān)第一、廣告第二？因為公關(guān)能幫助品牌掌握行業(yè)話語權(quán)，而行業(yè)話語權(quán)是品牌的最大權(quán)力。

歐賽斯認(rèn)為，一個優(yōu)秀的公關(guān)活動應(yīng)該是兩大炸彈、四大制高點、年年持續(xù)做。

兩大炸彈：超濃度的內(nèi)容炸彈及超濃度思想炸彈，目的是掌握行業(yè)話語權(quán)。行業(yè)話語權(quán)需要行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)威專家、意見領(lǐng)袖共襄盛舉方能成就，也需要諸多大咖從各個角度充分360°地深入詮釋及共同解析，建立業(yè)界共識，才能形成品牌的思想領(lǐng)導(dǎo)力。

四大制高點：規(guī)格制高點、資源制高點、傳播制高點、內(nèi)容制高點。

公關(guān)大會需要占領(lǐng)四大制高點，建立行業(yè)的權(quán)威高度，成為垂直知識領(lǐng)域的權(quán)威專家乃至夢想化身，一呼百應(yīng)，馬首是瞻。

年年持續(xù)做：讓公關(guān)活動變成一種習(xí)慣、一種儀式、一個節(jié)日。

每一次活動，都是對上一次的加強(qiáng)；

每一次活動，都是對上一次的升級；

每一次活動，都是對行業(yè)心智的再一次占領(lǐng)。

第一次是新鮮，第二次是欽佩，第三次是期盼，第四次就是標(biāo)配。如此一來，公關(guān)活動就成為行業(yè)的必須，創(chuàng)造出全行業(yè)的需求，也成為行業(yè)風(fēng)向標(biāo)。