第91講：18大增長機會之13：全鏈路精準營銷

從首次接觸品牌到最終消費,這個用戶路徑叫做全鏈路。

歐賽斯對全鏈路精準營銷的定義是：在全鏈路進行埋伏，植入品牌信息，對消費者心智進行一致化的品牌信息轟炸，占領(lǐng)認知、激勵轉(zhuǎn)化、驅(qū)動消費行為，最終實現(xiàn)轉(zhuǎn)化，占領(lǐng)心智。

全鏈路精準營銷的核心能力在于認知植入、價值植入、傳播植入和習(xí)慣養(yǎng)成，全鏈路營銷要完全以客戶價值為中心進行設(shè)計，給客戶信息價值、社交貨幣價值、娛樂價值或者知識價值，實現(xiàn)品牌資產(chǎn)在全鏈路的持續(xù)積累，形成品牌突破。

案例 

啄木鳥居民小區(qū)生活動線全鏈路精準營銷

歐賽斯為啄木鳥家庭維修打造了全鏈路小區(qū)廣告投放模型，建立起從投放到商機，從商機到轉(zhuǎn)化的營銷閉環(huán)，激活了啄木鳥全新品牌形象，樹立區(qū)域認知優(yōu)勢，進一步擴大了區(qū)域市場份額。

啄木鳥的小區(qū)全鏈路精準投放模型主要研究以下問題：

① 居民生活小區(qū)里哪些是首要媒體？哪些是次要媒體？

② 民生活小區(qū)的媒體投放最小時間單位是多少？如何形成最佳記憶周期？

③ 居如何鎖定單個小區(qū)的最優(yōu)媒體組合形式？如何對小區(qū)生活動線進行全覆蓋？

④ 如何在有限的資源里放大投放效果？

歐賽斯選擇啄木鳥公司的大本營——重慶，作為樣本市場進行營銷組合模型打造，圍繞重慶市場原點人群小區(qū)生活鏈路，在每個節(jié)點“機關(guān)算盡”。

一方面，對投放小區(qū)進行分級，對核心小區(qū)做高頻重點投放，并研究核心小區(qū)周邊3KM內(nèi)消費者的生活路徑，圍繞高頻觸發(fā)點進行長期廣告投放；

另外一方面，增加公域媒介投放，將區(qū)域內(nèi)打爆打滿。

具體執(zhí)行時，歐賽斯分四步走

1.有的放矢地選擇小區(qū)主要媒體和次要媒體

小區(qū)主要媒體：電梯框架廣告、電梯視頻廣告、道閘廣告、燈箱廣告、地下停車場燈箱等。

小區(qū)次要媒體：電梯門貼廣告、門套、樓梯小廣告、樓層提示牌、小區(qū)門禁、宣傳廣告欄、單元門貼、垃圾桶廣告等等。

2.確定小區(qū)媒體的投放最小時間單位4周

根據(jù)艾賓浩斯記憶曲線分析，區(qū)域廣告投放目標(biāo)人群的最小記憶周期是4周。

3.鎖定單個小區(qū)的最優(yōu)媒體組合形式

對小區(qū)生活軌跡全鏈路單元樓、出入口、主干道實現(xiàn)全覆蓋，包含出入口 -道閘、門禁，主干道-燈箱，單元樓-電梯門貼、內(nèi)視頻、框架等。

4.在有限的資源里放大投放效果

① 搶占必經(jīng)媒體

② 輪流替換寫字樓，即每個月投放小區(qū)17%的單元樓，且每次投放都要不同的單元樓，保證六個月覆蓋完整個小區(qū)。

③ 聚焦時間脈沖式投放。燈箱、門禁、道閘每六個月內(nèi)持續(xù)投放一個月。

第92講：18大增長機會之14：品牌大型亮相活動

品牌大型亮相，亮相的是品牌的新戰(zhàn)略、新策略、新創(chuàng)意、新起航，根本目的在于激活、撬動、整合、占位。

激活：激活原體系資源及企業(yè)內(nèi)部資源；

撬動：撬動企業(yè)價值鏈上下游資源；

整合：整合行業(yè)專家、媒體、KOL、意見領(lǐng)袖；

占位：占位品牌全新形象的制高點，占位品牌認知的制高點。

案例  

易太的大型品牌亮相活動

全線戰(zhàn)略重新調(diào)整后，易太需要一場戰(zhàn)略級公關(guān)活動，向社會和渠道進行全面宣發(fā)，一方面是要占領(lǐng)行業(yè)制高點，建立思想領(lǐng)導(dǎo)力，另外一方面也需要向渠道和客戶傳達企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)，說透品牌戰(zhàn)略邏輯，樹立經(jīng)銷商信心，建立品牌信任感，樹立大旗及引領(lǐng)效應(yīng)。

2020年7月15日，在歐賽斯協(xié)助下，易太完成了“暢銷中國·全域突破”易太暢銷菜戰(zhàn)略暨品牌升級發(fā)布會。借品牌戰(zhàn)略發(fā)布契機，易太對經(jīng)銷商及產(chǎn)業(yè)上下游資源進行全面的激活、撬動、整合、占位。因為國內(nèi)疫情反復(fù)，這次發(fā)布會采用線上直播，設(shè)立了18個分會場，讓大會信息能傳播到盡可能多的受眾。

發(fā)布會現(xiàn)場，中國烹飪協(xié)會特邀副會長徐步榮先生首先發(fā)言，為易太食品的企業(yè)精神和企業(yè)發(fā)展證言，這是業(yè)內(nèi)權(quán)威機構(gòu)對易太食品的認可和支持；

易太食品總經(jīng)理徐智勇發(fā)表了《因為相信·所以看見》的演講，正式對外發(fā)布易太食品的新架構(gòu)、新戰(zhàn)略、新形象、新產(chǎn)品、新視覺、新營銷和新服務(wù)七大全新工程；

歐賽斯CEO何支濤先生發(fā)表了《品牌驅(qū)動·決戰(zhàn)巔峰》現(xiàn)場演講，深刻地闡釋了品牌對于易太企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略價值。

這次品牌戰(zhàn)略發(fā)布會成為易太食品里程碑式的一天，易太合作伙伴、經(jīng)銷商及眾多嘉賓等共4.7萬人通過直播一起見證了易太的這一重要升級蛻變時刻。

發(fā)布會當(dāng)月，易太產(chǎn)品訂貨量躍居行業(yè)第一，訂單紛至沓來。到8月份，各地訂單更是接二連三如雪片一樣飛來，電話響、手機震、郵件忙，催貨的、加貨的此起彼伏，全國各地經(jīng)銷商的高漲熱情和洶涌澎湃的訂貨需求，遠遠超出了發(fā)布會前的樂觀預(yù)期，易太，賣斷貨了。

第93講：18大增長機會之15——大型公關(guān)活動

企業(yè)要把公關(guān)當(dāng)成社會服務(wù)產(chǎn)品，一個服務(wù)于顧客和社會的戰(zhàn)略性營銷產(chǎn)品。

大型公關(guān)通常是來對接社會問題，建立品牌高度。用公關(guān)帶動品牌的目的是占領(lǐng)行業(yè)制高點，輸出標(biāo)準，搶奪行業(yè)話語權(quán)，建立品牌勢能，成為行業(yè)的首席知識官。

戰(zhàn)略級的公關(guān)產(chǎn)品需要占領(lǐng)五個制高點，年年持續(xù)做。

1占領(lǐng)思想制高點

2占領(lǐng)規(guī)格制高點

3占領(lǐng)資源制高點

4占領(lǐng)內(nèi)容制高點

5占領(lǐng)傳播制高點

案例  

孩子王兩屆戰(zhàn)略級公關(guān)大會

孩子王僅用了10年時間，就成為母嬰零售第一名，大型公關(guān)活動起到了至關(guān)重要的作用。歐賽斯其中協(xié)助孩子王舉辦了最重要的兩屆大型公關(guān)活動：“更懂你+”戰(zhàn)略峰會、“新育兒”戰(zhàn)略峰會。

1.第一屆“更懂你”戰(zhàn)略峰會

歐賽斯策劃并執(zhí)行了孩子王百店同慶“更懂你+”戰(zhàn)略峰會，一舉奠定了孩子王的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。

在“更懂你”戰(zhàn)略峰會中，孩子王CEO徐偉宏以母嬰行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)+思維，創(chuàng)造性地發(fā)布更懂你+戰(zhàn)略，提出用連接、創(chuàng)造、重構(gòu)開啟一個母嬰行業(yè)新時代，奏響了2016年母嬰行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)升級最強音。“更懂你+”成為孩子王不斷提高競爭壁壘的利器，“更懂你”戰(zhàn)略峰會拉開了孩子王再創(chuàng)巔峰的序幕。

在這次戰(zhàn)略峰會上，孩子王CEO徐偉宏說起孩子王的高速增長時表示，孩子王其實只是做了一件事：到顧客中去，從會員中來。不同于其他企業(yè)的經(jīng)營商品，孩子王經(jīng)營的是顧客關(guān)系，通過大數(shù)據(jù)精準分析顧客需求，通過會員活動維系顧客情感，通過育兒顧問為顧客提供優(yōu)質(zhì)體驗，創(chuàng)造顧客價值，甚至創(chuàng)造顧客需求，一切都以顧客為中心。這一切其實可以濃縮成一句話：孩子王做到了“更懂你”。

3.第二屆：“新育兒+”戰(zhàn)略峰會

“新育兒+”戰(zhàn)略峰會，確立了孩子王母嬰行業(yè)第一品牌市場地位。2015年是更懂你+，2016年是新育兒+，兩者一脈相承。之所以把主題命名為“新育兒”，主要是基于兩方面考慮：

1“新育兒”承于“新零售”，又高于“新零售”，為未來10年母嬰行業(yè)發(fā)展指明方向；

2把大會所有內(nèi)容收攏到一個關(guān)鍵詞“新育兒”，便于記憶及傳播，不露痕跡地占據(jù)制高點。

孩子王以創(chuàng)造客戶為中心，通過“關(guān)系+場景+內(nèi)容”，深度經(jīng)營客戶關(guān)系，開創(chuàng)了生態(tài)消費新育兒模式，打造出一套更具價值的生態(tài)體系。

在這套內(nèi)容生態(tài)體系中，包括用戶與商品的定制關(guān)系、孩子王與用戶的顧問關(guān)系、用戶與用戶之間的圈子關(guān)系等。更重要的是，企業(yè)并不是內(nèi)容創(chuàng)造與輸出的唯一窗口，在更多豐富場景里，客戶、員工、供應(yīng)商以及更多異業(yè)資源聯(lián)動起來，場景與內(nèi)容形成互動，互動則形成情感，消費者為情感買單，情感在支付中占比例越來越高。線上交易不帶情感，線下很好地彌補了這個弱點。

2015年和2016年孩子王成功舉辦兩屆戰(zhàn)略級公關(guān)大會之后，一舉奠定了行業(yè)龍頭的位置，占領(lǐng)了行業(yè)制高點，搶得了行業(yè)話語權(quán)，成為競品爭相效仿的對象，形成高勢能虹吸效應(yīng)，加速邁向中國母嬰零售市場第一的位置。

第94講：18大增長機會之16——數(shù)字營銷戰(zhàn)役

消費者每天都能接觸到無數(shù)品牌傳達的信息，但是企業(yè)向消費者傳遞100%的信息，可能只有0.01%留在了消費者記憶里。在信息大爆炸時代，力出一孔，才能利出一孔，前面是力量的“力”，后面利益的“利”。

一場成功的數(shù)字營銷戰(zhàn)役，必須以好策略為前提，以好內(nèi)容+好創(chuàng)意作為制勝法寶，做到關(guān)鍵五點：①卡位②吸引③引爆④認可⑤轉(zhuǎn)化，并以飽和式大規(guī)模分發(fā)擴大營銷聲量，觸達更多目標(biāo)消費人群，簡單來講，就是至少要具備以下五大成功要素：

①營銷大策略

②營銷大創(chuàng)意

③品牌病毒化創(chuàng)意內(nèi)容

④傳播路徑的選擇

⑤飽和度的資源放大

案例  

三棵樹整合數(shù)字營銷戰(zhàn)役

2016年，歐賽斯為三棵樹涂料做社會化媒體大營銷，創(chuàng)造了6個月新品大賣2.2億元的品牌奇跡。

2016年，涂料市場高度競爭，國際巨頭立邦、多樂士已經(jīng)是百億品牌，牢牢占據(jù)了“色彩”定位。立邦的一系列色彩宣傳，如“為愛上色”、“100萬個色彩“等深入人心。

三棵樹如何破局？

歐賽斯為三棵樹在品牌戰(zhàn)略端做了一個大膽的、但是極富遠見的戰(zhàn)略定位“健康+”，占領(lǐng)“健康漆”品類，升級“健康+”品牌形象，完成了“健康+”的產(chǎn)品體系升級和終端店鋪形象升級，

品牌升級之后，三棵樹的目標(biāo)客群是對健康更為關(guān)注的年輕化主流人群，急需一次數(shù)字營銷戰(zhàn)役將“健康+”的品牌理念及“健康漆”的品類認知植入消費者心智之中。

歐賽斯承接了這次“健康+”整合數(shù)字營銷Campaign的戰(zhàn)略級營銷動作，圍繞“兩線五階段”，設(shè)計了線上線下傳播路徑。

線上營銷五階段分別是：

階段一：健康+首席呼吸官

階段二：一桶好漆的生態(tài)之旅

階段三：人生健康30新標(biāo)準

段四：曬家GO!

階段五：致匠心H5

線上五個階段全面發(fā)力宣傳品牌和產(chǎn)品，為三棵樹占領(lǐng)“健康+”關(guān)鍵詞積累口碑與美譽。6個月共實現(xiàn)4.1億人次以上曝光，144萬人次以上點擊。

線下營銷：以川渝基地市場為試點，執(zhí)行23場線下首席呼吸官活動。

營銷效果：此次活動歷經(jīng)6個月，傳播了三棵樹“健康+”品牌核心價值，夯實了三棵樹“健康漆“的品類占位，實現(xiàn)”健康+”新品大賣2.2億的品牌奇跡。

“兩線五階段”活動要點表

第95講：18大增長機會之17：飽和式的終端動銷

飽和式終端動銷的目的，是通過識別出終端最有效果的動銷動作，將其上升到戰(zhàn)略級別，變成全局的飽和度攻擊動作，形成終端產(chǎn)品更高流速，強化終端據(jù)點，使其從單點優(yōu)勢擴展到全局優(yōu)勢，從全局優(yōu)勢上升到戰(zhàn)略優(yōu)勢。

終端動銷的關(guān)鍵在于“動”，即幫助終端點出貨，建立杠桿作用，撬動經(jīng)銷商整體資源，培養(yǎng)終端經(jīng)銷商持續(xù)進貨習(xí)慣和選擇偏好，從而大大提升渠道占有率。終端動銷對以渠道為主導(dǎo)的市場及產(chǎn)品是一個高效務(wù)實的打法。

案例  胖哥檳榔終端促銷

終端是銷售發(fā)生最后100米，是銷售的決戰(zhàn)地，品牌的任務(wù)就是在終端搶得一個露臉的機會，品牌取勝的關(guān)鍵就是提升終端流速，占領(lǐng)貨架，獲得更多營銷機會。

具體如何做？

歐賽斯的總結(jié)是：店外100米，店內(nèi)深1指。

店外100米

終端布局要從店外100米開始考慮品牌如何露出，要讓消費者在100米外就能看到品牌信息。100米外的店外宣傳品包括店招、燈箱、海報、花邊等，召喚消費者進店，達成終端“最后一米”的沖動型購買。

店內(nèi)深1指

店內(nèi)布局需比競爭對手深一指，力透紙背，達到提高轉(zhuǎn)化率，促進消費的目的。

歐賽斯如何幫助胖哥檳榔提升終端流速

一句話總結(jié)：三大陳列、五重點。

三大陳列

產(chǎn)品陳列、貨架陳列、輔助生動化。這些決定了一次消費行為產(chǎn)生的時間，決定了終端流速。

五重點

臨街收銀臺、門口獨立貨架、縱向收銀臺外側(cè)、收銀臺前貨架、煙酒陳列柜，主要目的是方便誘發(fā)沖動消費。

CRT調(diào)研報告顯示，線下終端消費者購買的70%品牌都是臨時決定的，做出購買選擇的決策時間是有1秒。對于快消品檳榔來說，一定要把握好機會，促成沖動消費的“最后一米”。

通過宣傳物料的大量投放，我們最終要達到“消費者進店前就知道店里有胖哥，進店后就感受到胖哥比其他品牌好，即使沒有這方面的需求也會忍不住拿上一盒”三大效果。

在歐賽斯幫助下，胖哥檳榔全面打造了終端自媒體化工程，強化了終端競爭力。

 “店外100米，店內(nèi)深1指”終端布局策略總結(jié)核心要點表

第96講：18大增長機會之8——飽和度認知廣告攻擊

廣告，其實是對消費者大腦做的一項投資。廣告語能不變就盡量不要變，廣告的基本常識是重復(fù)重復(fù)重復(fù)。

把子彈集中在一個陣地——綁定一個媒體、一個頻道、一個節(jié)目，一個大V。OPPO最初推廣音樂手機時，永遠和《快樂大本營》捆綁在一起;

把子彈擊中一個人群——牢牢綁定原點人群，盯住消費人群，洞察他們的“注意力”經(jīng)常會去的陣地，集中子彈，把有限的資源只打在消費者關(guān)注的地方。王老吉的渠道市場，永遠和火鍋發(fā)生關(guān)系。

把子彈集中在一個時間——綁定一個特殊的時間，建立起令消費者關(guān)注的儀式感。比如羅胖固定的5分鐘，成為每天清晨如廁的5分鐘;11.11、6.18本是一個普通的日子，被天貓和京東打造成購物狂歡節(jié)。

把子彈綁定在一個載體——永遠綁定一個載體。如匯豐銀行永遠會出現(xiàn)在高爾夫球場，喬丹的標(biāo)志永遠飄蕩在NBA的上空。

案例  腦白金廣告投放

廣告投放的本質(zhì)是植入消費者心智，廣告投放最低的成本是超記憶重復(fù)，在這一點上，腦白金廣告是經(jīng)典案例。

腦白金廣告之所以能夠成功，主要原因在以下方面，值得借鑒。

1.順應(yīng)“送禮”消費訴求，精準擊中消費者心智

從1999年到2020年（腦白金產(chǎn)品生命周期），腦白金精準擊中了消費者心智。

購買邏輯鏈：孝道-送禮-腦白金

消費邏輯鏈：腦白金通便、助眠、效果好--值得購買

但是，2020年以后，消費升級以及品牌年輕化的雙向疊加，使得腦白金不得不更強調(diào)“腦白金年輕態(tài)”。

2.廣告投放策略一：高密度覆蓋

僅以2020年為例，腦白金廣告投入價格超15億元，投放時間長達8個月長，覆蓋人群13億，總推及人次750億，廣告播放總時長15萬分鐘，每天接觸最高頻次1300次，力度之大，史無前例。

3.廣告投放策略二：“脈沖”式投放

春節(jié)和中秋是腦白金是廣告投放熱季，也是銷量高峰期，春節(jié)期間銷量占全年銷量50%。在這個時段，腦白金不惜血本進行密集轟炸，廣告集中播、天天播、臺臺播，不管怎么換臺，消費者都能看到腦白金的廣告。即便預(yù)算不足做不到天天播，腦白金也要保證至少隔天播。隔天播的費用比每天播低50%，但效果只是略微下降，依然能保持高曝光度。在非春節(jié)和中秋等淡季時，腦白金就蜻蜓點水地播一下，鞏固品牌印象。

4.廣告投放策略三

同一消費趨勢，同一消費訴求前提下

廣告力求簡單+重復(fù)。

從某種意義上來說，廣告其實是一個對消費者大腦的持續(xù)性投資。這就要求在同一消費趨勢、同一消費訴求前提下，廣告力求簡單+重復(fù)。腦白金的廣告語十年沒變，一直都是“今年過節(jié)不收禮，收禮只收腦白金”正是如此。

但是，我們也要看到，2016年新消費趨勢來臨，品牌年輕化趨勢出現(xiàn)后，即使有再多預(yù)算，力求簡單+重復(fù)的廣告語，不僅再也無法激起消費欲望，相反還會招致消費者反感。

第97講：為什么超競爭時代需要體系致勝

當(dāng)今時代的最大特征是“存量”、“過剩”、“碎片化”，這也是今天這個時代的基本面。

從產(chǎn)品來說，各行業(yè)產(chǎn)能過剩，貨架上不缺產(chǎn)品，產(chǎn)品的增長速度超過了消費者的增長速度；

從環(huán)境來說，今天的媒體環(huán)境也高度碎片化，乃至于粉塵化，以電視為主導(dǎo)的單一大媒體時代已經(jīng)過去，“存量”、“過剩”及“碎片化”構(gòu)成了超競爭時代的基本面。

在超競爭時代，商業(yè)問題的復(fù)雜程度在成倍增加，整合能力成為企業(yè)的核心能力。企業(yè)能否成功已經(jīng)不是短跑競賽，而是長跑競爭，拼殺的也不再某一個大招，所以單點致勝的方法已經(jīng)不再適用。復(fù)雜的問題需要系統(tǒng)來解決，體系致勝已經(jīng)成為企業(yè)商業(yè)致勝的根本選擇。

第98講：為什么每家企業(yè)都需要一個品牌全案策劃

為什么每家企業(yè)都需要一個品牌全案策劃？

道理很簡單，在這樣一個外部紅利相繼消失的時代，只有品牌全案策劃才能建立起企業(yè)內(nèi)部紅利，助力企業(yè)贏得新一輪增長。

中國改革開放40年先后經(jīng)歷了7大外部紅利：商品短缺紅利、產(chǎn)品紅利、房地產(chǎn)紅利、渠道紅利、出口紅利、互聯(lián)網(wǎng)紅利及移動互聯(lián)網(wǎng)紅利階段。到了今天，所有的外部紅利都被用完了，好做的事情都做完了，低垂的果實也已經(jīng)被摘完。歐賽斯認為，外部紅利消退的時代背景下，企業(yè)要創(chuàng)造自己內(nèi)部的紅利。

什么是企業(yè)內(nèi)部的紅利？

歐賽斯認為，通過品牌進行消費者價值創(chuàng)造，并在外部及內(nèi)部建立起長期不變的差異化，正是企業(yè)內(nèi)部紅利所在。企業(yè)建立內(nèi)部紅利的根本做法就是打造品牌的過程，是發(fā)現(xiàn)價值、表現(xiàn)價值及傳遞價值的過程，是激烈的市場競爭、復(fù)雜的市場環(huán)境中建立差異化的過程。

如何打造企業(yè)內(nèi)部紅利？

復(fù)雜的環(huán)境下，只有一種致勝方式：體系致勝。體系致勝是打開今天這個時代內(nèi)部紅利的唯一正確姿勢。

第99講：品牌內(nèi)生性增長機制

內(nèi)生性增長方式就是以品牌為中心，建立一整套環(huán)環(huán)相扣、相得益彰、相互增強的運營配稱系統(tǒng)，在經(jīng)營上占領(lǐng)核心價值點，朝著正確的戰(zhàn)略方向進發(fā)，并持續(xù)不斷地積累品牌資產(chǎn)，建立流量主權(quán)及心智產(chǎn)權(quán)的盈利飛輪型的增長機制。

內(nèi)生式增長本質(zhì)上是以品牌為中心、以消費者為中心的增長。過去的企業(yè)都是生產(chǎn)驅(qū)動型，大廠房、重資產(chǎn)、重制造；未來的企業(yè)將是品牌驅(qū)動型，大品牌、大市場、精制造。從根本上來說，內(nèi)生式增長要建立企業(yè)競爭的兩大權(quán)利：流量主權(quán)及心智產(chǎn)權(quán)。

第100講：啟動品牌盈利飛輪

導(dǎo)入品牌超級引擎只有一個根本目的：建立企業(yè)的盈利飛輪。

品牌將客戶價值導(dǎo)入到企業(yè)內(nèi)部，建立以客戶價值及客戶認知為中心的一組環(huán)環(huán)相扣、相得益彰、相互增強的經(jīng)營活動，將公司的經(jīng)營活動引擎化、飛輪化。

吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》書中提到盈利飛輪效應(yīng)，意思是說，企業(yè)要找到一個可持續(xù)的、可良性循環(huán)的品牌制勝機制，這個機制就像一個沉重的飛輪，開始推動時會非常費力。但是，通過持續(xù)不斷地發(fā)力，飛輪的動能會越來越大，運轉(zhuǎn)會越來越快，最終變成一種不可阻擋、強勁高效的盈利模式。