1859年，世界上第一家連鎖店出現(xiàn)在美國(guó)，它是由喬治·吉爾曼和喬治·亨廷頓·哈特福特在紐約創(chuàng)辦的大美國(guó)茶葉公司，這是近代商業(yè)連鎖的雛形。在中國(guó)，清末聞名京華的大綢布商, 孟樂(lè)川創(chuàng)辦“瑞蚨祥”是一個(gè)在中國(guó)大地上經(jīng)歷了四百年的中外著名的古老商號(hào)，業(yè)內(nèi)人號(hào)稱“東方第一商”，這便是中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)的最早萌芽。

在今天，世界著名的快餐連鎖品牌“麥當(dāng)勞”和“肯德基”，其連鎖店已發(fā)展到了上萬(wàn)家，遍布世界各地，年產(chǎn)值達(dá)數(shù)百億美元。而中國(guó)的連鎖品牌能夠達(dá)到萬(wàn)家規(guī)模的可謂是屈指可數(shù)，據(jù)2019年的數(shù)據(jù)來(lái)看，絕味10598家門(mén)店，正新雞排15000家店，華萊士14000家店，蜜雪冰城10000家，美宜佳超市20000家，易捷有25000家便利店。

10000+店是規(guī)模化驅(qū)動(dòng)的商業(yè)社會(huì)新邏輯，通過(guò)搶占地盤(pán)改變行業(yè)和社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，但規(guī)?；谋澈蟊举|(zhì)上是工業(yè)化使然的結(jié)果，比如美國(guó)工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化越發(fā)達(dá)，連鎖標(biāo)準(zhǔn)化越先進(jìn)，而中國(guó)的工業(yè)化相較西方落后幾年，所以連鎖店的規(guī)模化成長(zhǎng)這幾年才開(kāi)始雨后春筍般的出現(xiàn)。

歐賽斯一直在研究星巴克的開(kāi)店邏輯，我們發(fā)現(xiàn)星巴克深耕市場(chǎng)，選擇了一條“違背常識(shí)”的策略：用蜂巢式布局的方式降低成本，更密集的門(mén)店，在一個(gè)城市開(kāi)多家店，而不是一城一店的跑馬圈地。星巴克非常善于搶點(diǎn)位，找聚客點(diǎn)，更優(yōu)秀的選址比大范圍廣撒網(wǎng)要更加優(yōu)秀。同時(shí)密集開(kāi)店的好處便是易于管理，區(qū)域經(jīng)理管理半徑是8到10家店，多了就會(huì)失控；從物流角度，運(yùn)輸半徑是200公里以內(nèi)。而這兩個(gè)半徑?jīng)Q定了，要實(shí)現(xiàn)效率最大化，成本最低化，就要密集布局：開(kāi)店越多，成本越低。

密集化開(kāi)店是實(shí)現(xiàn)快速規(guī)模化的核心商業(yè)邏輯嗎？其實(shí)10000家店的背后是一個(gè)超級(jí)系統(tǒng)和商業(yè)邏輯，歐賽斯總結(jié)了10000+店背后的16大商業(yè)規(guī)律：

1. 戰(zhàn)略頂層的設(shè)計(jì)：通過(guò)對(duì)商業(yè)模式、業(yè)務(wù)模式、組織模式進(jìn)行戰(zhàn)略頂層架構(gòu)，企業(yè)必須一開(kāi)始就清楚如何用最小的代價(jià)，實(shí)現(xiàn)資源的高效整合和利用，打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定的現(xiàn)金流收入和長(zhǎng)期盈利能力。

2. 錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)下沉市場(chǎng)：任何一個(gè)行業(yè)要想取得長(zhǎng)足的發(fā)展，必須是先求生存，再求規(guī)模，不與主流品牌進(jìn)行正面交鋒。蜜雪冰城、正新雞排、華萊士選擇在三四線城市密集開(kāi)店策略。這樣的好處在于大量門(mén)店覆蓋極具“侵略性”，為品牌增加了曝光率。其中，蜜雪冰城還攻陷了各個(gè)大學(xué)城。在每一所大學(xué)周圍，就有不下于3家蜜雪冰城，并且生意火爆。

3. 打造強(qiáng)大供應(yīng)鏈：規(guī)?；拈T(mén)店、標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營(yíng)、高性價(jià)比產(chǎn)品、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、低采購(gòu)成本的背后是強(qiáng)大的供應(yīng)鏈平臺(tái)在支持，企業(yè)要擁有自己的工廠，有自己的倉(cāng)儲(chǔ)物流，以穩(wěn)定的采購(gòu)量為談判籌碼拿到低價(jià)； 

4. 輕量級(jí)加盟模式：餐飲的紅利時(shí)代已經(jīng)落幕，微利時(shí)代已然到來(lái)，開(kāi)放加盟才能快速規(guī)?；?，而且加盟的門(mén)檻要低。

5. 清晰的選址策略：選址決定人流量、客流就是錢(qián)流，比如楊國(guó)福麻辣燙選址多聚集在學(xué)校、商業(yè)中心、甚至機(jī)場(chǎng)高鐵站等具有商圈輻射、人流量較密集的區(qū)域，方便顧客記住店鋪位置的同時(shí)，也為店鋪帶來(lái)更多的關(guān)注度。

6. 標(biāo)準(zhǔn)化的樣板店：一般面積都不大，非堂吃的模式大約20-40平米，堂吃的話一般在100平米左右，同時(shí)標(biāo)準(zhǔn)店需要有標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，門(mén)頭統(tǒng)一、形象一致，更要有統(tǒng)一的門(mén)店管理體系。比如絕味鴨脖，通過(guò)RMS實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)落地、云培訓(xùn)、云檢核、云評(píng)級(jí)又統(tǒng)一構(gòu)建起門(mén)店管理體系，對(duì)絕味發(fā)展起到巨大的推動(dòng)作用。

7. 成功的樣板市場(chǎng)：從單店成功到模式跑通，從模式跑通到城市樣板成功是檢驗(yàn)未來(lái)是否可規(guī)模化復(fù)制的關(guān)鍵要素。比如華萊士，首先在福州建立樣板，制定百城萬(wàn)店戰(zhàn)略，然后全國(guó)找一百個(gè)類似福州的城市，通過(guò)開(kāi)出一萬(wàn)家華萊士來(lái)降低邊際成本。

8. 建立合伙人機(jī)制：通過(guò)合伙人模式打通整個(gè)鏈條的利益相關(guān)者，有錢(qián)出錢(qián)，有力出力，上下同欲，內(nèi)外利益一致。并按貢獻(xiàn)度分配股權(quán)利益，實(shí)現(xiàn)人人做老板，人人都是發(fā)動(dòng)機(jī)的體系。比如華萊士通過(guò)合伙人的機(jī)制，把社會(huì)資金資源、門(mén)店管理者、公司管理者、相關(guān)供應(yīng)商等所有對(duì)門(mén)店有價(jià)值貢獻(xiàn)的相關(guān)者，用合伙制的方式把大家的利益全部牢牢的綁定在了門(mén)店，實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張和復(fù)制。

9. 精簡(jiǎn)產(chǎn)品SKU：對(duì)于連鎖店來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品不是越多越好，而是越精簡(jiǎn)越好，產(chǎn)品越少越可標(biāo)準(zhǔn)化，快速?gòu)?fù)制，比如西貝餐廳的菜單產(chǎn)品越來(lái)越少，但是客單價(jià)和毛利卻越來(lái)越高。比如正新雞排早期店里賣奶茶、賣烤串，還賣關(guān)東煮，沒(méi)有固定的品類，品類繁多，不僅讓消費(fèi)者難以選擇，還增加了采購(gòu)、物流、加工等流程環(huán)節(jié)的負(fù)擔(dān)，砍掉了店內(nèi)90%的產(chǎn)品，主推“燒烤＋雞排”的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，“正新雞排”就此誕生。

10. 善用單品爆款策略：打市場(chǎng)的過(guò)程中，與多個(gè)產(chǎn)品線相比，單品的認(rèn)知度會(huì)更加高，更容易讓用戶記住，而且也容易去復(fù)制擴(kuò)張。正新雞排主打的爆款產(chǎn)品就是香辣雞排，而招牌雞排、孜然雞排也是超級(jí)大單品。2020年歐賽斯服務(wù)的濟(jì)南圣都鹵味，我們主打的爆款產(chǎn)品是“麻辣無(wú)骨雞爪”，推出了一個(gè)營(yíng)銷主題“麻辣無(wú)骨爪 爽到舔嘴巴”，同時(shí)我們做了一個(gè)勁爆活動(dòng)“吃麻辣無(wú)骨雞爪 免費(fèi)贏取138個(gè)金爪”的活動(dòng)，在濟(jì)南全城引起了巨大轟動(dòng)。

11. 平民價(jià)格策略：平價(jià)策略的底層是“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”，縱觀楊國(guó)福麻辣燙、絕味鴨脖、華萊士等品牌基本上都是平價(jià)策略，華萊士最開(kāi)始推出的是促銷戰(zhàn)術(shù)（123戰(zhàn)術(shù)），后來(lái)上升為戰(zhàn)略，主打高性價(jià)比，極致低價(jià)。

12. 總部扁平化管理：采取總部-店長(zhǎng)-組長(zhǎng)-組員，這種扁平化管理，減少中間環(huán)節(jié)，總經(jīng)理聲音就能更快更準(zhǔn)確的傳達(dá)到基層員工。正新雞排的門(mén)店分布全國(guó)，沒(méi)有區(qū)域管理，而是選擇50個(gè)重點(diǎn)城市，在當(dāng)?shù)卦O(shè)“辦事處”。辦事處督導(dǎo)由總部人員承擔(dān)，督導(dǎo)會(huì)根據(jù)當(dāng)?shù)爻鞘虚T(mén)店的數(shù)量定期巡視，最少保證一周巡視一次。

13. 促銷活動(dòng)常態(tài)化：讓促銷變成一種營(yíng)銷的手段，天天促銷，24小時(shí)促銷，將促銷進(jìn)行到底。其中正新雞排長(zhǎng)期采用“買(mǎi)贈(zèng)模式”，讓顧客產(chǎn)生超值感，買(mǎi)贈(zèng)活動(dòng)不僅在過(guò)節(jié)、店慶時(shí)有，甚至在景區(qū)，依舊低價(jià)。“長(zhǎng)期買(mǎi)贈(zèng)”已形成了正新雞排的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，薄利多銷的經(jīng)營(yíng)路線，讓正新雞排保持了超高人氣。

14. 品牌文化升級(jí)：一個(gè)品牌的靈魂是文化基因，萬(wàn)寶路是牛仔文化，真功夫是中國(guó)的功夫文化，歐賽斯策劃的珍貴仁是醫(yī)藥名家李時(shí)珍的文化，開(kāi)了10000多家店的楊國(guó)福麻辣燙嫁接的是川蜀文化，其實(shí)楊國(guó)福麻辣燙的總部東北哈爾濱，沒(méi)有麻辣文化的基因，因此CEO楊國(guó)福就把工廠建到成都，出于兩個(gè)方面的考慮：第一，四川是天府之國(guó)，原材料就地取材；第二，就是為了尋根溯源，讓楊國(guó)福麻辣燙擁有巴蜀美食的文化基因。

15. 加盟商的管理：規(guī)模越大對(duì)加盟商管理的要求就越高，100家店的時(shí)候加盟商管理可以“人治”，10000家店就需要體系化管理，通過(guò)精細(xì)化管理保證加盟商隊(duì)伍的穩(wěn)定和有效運(yùn)作，同時(shí)不斷的優(yōu)化加盟商隊(duì)伍，主動(dòng)引導(dǎo)優(yōu)勝劣汰，鼓勵(lì)加盟商做大做強(qiáng)。絕味鴨脖在加盟商管理方面還是有一套的，成立了四級(jí)加盟商委員會(huì)體系，這一體系幫助緩和公司與加盟商利益沖突、優(yōu)化公司管理。各級(jí)加盟商委員會(huì)的成員由本級(jí)加盟商選舉，參與公司對(duì)加盟商的管理。同時(shí)總部授權(quán)給加盟商委員會(huì)，對(duì)于經(jīng)營(yíng)、業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)的加盟商，加盟商委員會(huì)有權(quán)裁撤。

16. 門(mén)店的營(yíng)運(yùn)能力：加盟的模式本質(zhì)上就是“保姆式托管服務(wù)”，加盟商恨不得做甩手掌柜，只負(fù)責(zé)出錢(qián)和收錢(qián)，其他總部能解決的當(dāng)然希望總部全部解決。所以對(duì)總部必須要有強(qiáng)大的營(yíng)運(yùn)能力，提升門(mén)店管理水平，打造一流體驗(yàn)的門(mén)店品質(zhì)。要始終把單店盈利作為核心目標(biāo)，比如華萊士就提出了“由百城萬(wàn)店到萬(wàn)店萬(wàn)元”戰(zhàn)略規(guī)劃，做大規(guī)模后更要坐穩(wěn)，由打天下切換到守天下的階段，需要深耕顧客價(jià)值，提升單店?duì)I業(yè)額，希望開(kāi)業(yè)的一萬(wàn)家店都要做到每天一萬(wàn)的營(yíng)業(yè)額。

最后，我們總結(jié)一下，能開(kāi)到10000家店以上是從頂層戰(zhàn)略到供應(yīng)鏈，從品牌到產(chǎn)品，從用戶到市場(chǎng)的全鏈路的打通，在規(guī)?；飞喜挥?jì)一城一地一店的得失，著力布局產(chǎn)業(yè)鏈條，從單店模型的成功，到城市樣板的成功，再到單店萬(wàn)元的突破，每一步都是穩(wěn)打穩(wěn)扎的結(jié)果。密集化開(kāi)店是10000家店規(guī)模的通用邏輯，這是典型的“聚焦戰(zhàn)略”打法。在敵強(qiáng)我弱的情況下，毛澤東“反對(duì)同時(shí)把兩個(gè)拳頭打向兩個(gè)方向的戰(zhàn)略，堅(jiān)持兩個(gè)拳頭朝一個(gè)方向一同打出的戰(zhàn)略”?！八亩沙嗨薄ⅰ叭髴?zhàn)役”……當(dāng)人們驚嘆于毛澤東指揮打仗具有神來(lái)之筆時(shí)，這都得益于集中兵力戰(zhàn)法。