未來十年，內(nèi)卷升級(jí)的VUCA新時(shí)代

2023年已經(jīng)過去了一多半，從今年全球經(jīng)濟(jì)尤其是中國經(jīng)濟(jì)的表現(xiàn)來看，全球政治經(jīng)濟(jì)已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)新的、更加內(nèi)卷的烏卡時(shí)代（VUCA）。

未來十年，全球?qū)⑻幱谝粋€(gè)高度戰(zhàn)略變化和劇烈動(dòng)蕩的新時(shí)期。各國將面臨著重大的地緣政治沖突、局部小規(guī)模戰(zhàn)爭乃至于第三次世界大戰(zhàn)的突然爆發(fā)，所呈現(xiàn)的最大特點(diǎn)就是不確定性、不可預(yù)測性、復(fù)雜性和模糊性不斷增加。

而且，隨著多邊主義受到越來越大的壓力，一個(gè)日益四分五裂的國際體系正在發(fā)生力量大轉(zhuǎn)移。不斷加劇的地緣政治緊張局勢和全球經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩使世界處于高度不穩(wěn)定、不確定的狀態(tài)。

▲圖1. 未來10年，世界進(jìn)入更加內(nèi)卷的VUCA時(shí)代

未來十年，全球貿(mào)易保護(hù)主義盛行、出口下滑，全球性經(jīng)濟(jì)衰退，甚至有可能隨時(shí)爆發(fā)全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，中國經(jīng)濟(jì)的必然趨勢，也由改革開放前的高速增長向中、低速甚至下行演變，各行各業(yè)也將迎來從增量市場向存量市場甚至縮量市場的不可逆轉(zhuǎn)的大趨勢。

企業(yè)置身于新十年的大環(huán)境下，行業(yè)政策、市場變化、消費(fèi)趨勢、競爭演變、流量渠道、增長紅利等因素的復(fù)雜性、不確定性被凸顯，企業(yè)取得經(jīng)營性增長和實(shí)現(xiàn)盈利的挑戰(zhàn)和難度不斷加大。

那么，在未來十年的新VUCA時(shí)代，面對(duì)經(jīng)營和競爭環(huán)境的易變性、復(fù)雜性、不可預(yù)測性和模糊性，企業(yè)如何才能最大化地化解經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)發(fā)展和增長的成功率？

未來10年，只有“時(shí)間視角”才能抗周期

時(shí)間視角又叫長期主義思維。卓越的戰(zhàn)略管理需要時(shí)間視角，更需要頂級(jí)的企業(yè)家具有長期主義的思維方式。因?yàn)?，企業(yè)家在做重大的戰(zhàn)略決策時(shí)，必須把它放到一個(gè)更長的時(shí)間維度去思考，才能真正決定這個(gè)事情或者這個(gè)決策的最終質(zhì)量。

當(dāng)代全球著名的管理學(xué)家及暢銷書作家吉姆·柯林斯，曾花了數(shù)百個(gè)小時(shí)研究和撰寫有關(guān)杰夫·貝佐斯、比爾·蓋茨、沃倫·巴菲特、雷·戴利奧和埃隆·馬斯克等白手起家的億萬富翁企業(yè)家的文章。他發(fā)現(xiàn)，這些著名的企業(yè)家都有一個(gè)共同的特點(diǎn)：在大多數(shù)人看到的還停留在1D時(shí)，他們就看到的是4D。

這里1D指的是專注于一個(gè)領(lǐng)域；4D則是思考過去和未來數(shù)百年。也就是說，越是厲害的人，他們越能夠跳脫于眼前局限看得更加長遠(yuǎn)?？梢姡嬲星罢靶缘捻敿?jí)謀略家看商業(yè)、看戰(zhàn)略，不是要看到未來一年、兩年，而是未來十年、二十年，甚至上百年、數(shù)百年。

圖2. 未來10年，頂級(jí)企業(yè)家不同于常人的4D時(shí)間視角

從時(shí)間視角看戰(zhàn)略，企業(yè)最美好的優(yōu)點(diǎn)就是“抗周期”。在不同的波瀾中能夠持續(xù)地發(fā)展進(jìn)化就是“抗周期”的表現(xiàn)。

如果不用時(shí)間軸看事情，對(duì)和錯(cuò)的討論很多時(shí)候是沒有意義的。因?yàn)槠髽I(yè)的競爭，不是一朝一夕、一年兩年，而是持續(xù)、長久地取得增長和發(fā)展，因此對(duì)于企業(yè)來說，所有短期的成功都不算是成功，真正的成功需要企業(yè)家的長期思維，能夠基業(yè)常青取得持續(xù)的成功！缺乏時(shí)間視角和長期主義，企業(yè)家就容易在復(fù)雜的環(huán)境中迷失方向，甚至陷入各種糾結(jié)、患得患失之中。

所以，大多數(shù)的企業(yè)是贏了眼前，卻輸?shù)袅碎L遠(yuǎn)；贏了局部，卻輸?shù)袅巳郑≡陂L期與短期之間、在追求遠(yuǎn)大使命與追逐眼前利益之間，企業(yè)家究竟如何做抉擇，最能暴露出他們深層次的追求，也最能決定他們所經(jīng)營的企業(yè)和組織的最終命運(yùn)。

現(xiàn)在，讓我們以拉長到30年的時(shí)間視角，來看一看中國肉類行業(yè)的發(fā)展變化和企業(yè)間的競爭與興衰成敗。

在20世紀(jì)90年代，我國的肉類產(chǎn)業(yè)開始于蘇聯(lián)時(shí)期援建中國的大型肉聯(lián)廠壟斷市場， 彼時(shí)的春都、鄭榮、雙匯等以敏銳的眼光和超前的左翼氣魄，大力發(fā)展火腿腸迅速崛起；

到了十年后的2003年，我國肉類行業(yè)改革力度加大，香港五豐行收購了上海肉聯(lián)廠，亞洲最大的武漢肉聯(lián)廠重組，哈爾濱肉聯(lián)被收購，行業(yè)第一的春都集團(tuán)在多元化與行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)中落敗，股票被ST、重組，聚集主業(yè)、培育超級(jí)大單品的雙匯迅速成長為行業(yè)第一，雨潤靠低溫肉制品成長為行業(yè)前三強(qiáng)；

再經(jīng)過十年，到了2013年，各地大型肉聯(lián)廠紛紛改制、重組，廣東溫氏、河南牧原通過專注養(yǎng)殖進(jìn)入豬肉行業(yè)并獲得高速增長，養(yǎng)殖業(yè)的雛鷹農(nóng)牧、正邦科技上市，但雙匯仍然靠強(qiáng)大的肉類加工能力和全國龐大的市場網(wǎng)絡(luò)雄居行業(yè)第一，雨潤成長為行業(yè)第二且風(fēng)頭正勁；

又經(jīng)過十年，發(fā)展到了2023年，中糧等央企重新強(qiáng)勢進(jìn)入養(yǎng)殖和肉類加工行業(yè)，河南牧原以“豬茅”的股票市值成為行業(yè)老大，國際化的雙匯和萬洲國際只能屈居行業(yè)老二，而一時(shí)風(fēng)光無限的雨潤集團(tuán)因盲目多元化而破產(chǎn)重整，雛鷹農(nóng)牧、正邦科技國債退市。

圖3. 拉長30年看中國肉類企業(yè)競爭發(fā)展與興衰成敗

經(jīng)過以上分析，我們可以從中國肉類行業(yè)三十年的時(shí)代變遷看出，只有那些專注主業(yè)、聚焦價(jià)值、以長期思維培育超級(jí)大單品、樹立企業(yè)良好聲譽(yù)和強(qiáng)勢大品牌的企業(yè)，才從最初到終局始終保持強(qiáng)大的競爭力和旺盛的生命力，成為具有超強(qiáng)抗周期能力的企業(yè)。

從這點(diǎn)上來看，雙匯集團(tuán)（后萬洲國際）似乎成為了唯一的、真正的抗周期、長贏的世界級(jí)企業(yè)！而春都、雨潤、正邦、雛鷹、眾品等雖然取得了一時(shí)的發(fā)展高峰、甚至成為了國際國內(nèi)資本市場上的上市公司，但后來卻無法改變紛紛落敗、在行業(yè)發(fā)展史上呈現(xiàn)曇花一現(xiàn)的可悲結(jié)局，而現(xiàn)在的溫氏食品、牧原集團(tuán)的現(xiàn)在和未來還在充滿著盈利不穩(wěn)定性、發(fā)展不確定性等風(fēng)險(xiǎn)之中。

時(shí)間視角，如何在“時(shí)間軸”上看清商業(yè)的底層邏輯

未來10年，經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜性、易變性、不可預(yù)測性和模糊性，中國企業(yè)和企業(yè)家需要一場時(shí)間視角革命，就是必須掌握時(shí)間視角，必須學(xué)會(huì)在“時(shí)間軸”上看清商業(yè)的底層邏輯這個(gè)核心能力。

中國為什么缺乏真正的世界頂級(jí)企業(yè)家、頂級(jí)商業(yè)謀略家？

就是因?yàn)橹袊髽I(yè)和中國企業(yè)家普遍缺乏時(shí)間視角和長期主義思維，他們絕大多數(shù)停留在機(jī)會(huì)主義者、至多停留在實(shí)用主義者層面，而缺乏真正的長期主義者。

正所謂：機(jī)會(huì)主義者只能得到暫時(shí)性的勝利，實(shí)用主義者可能獲得階段性的勝利，而只有長期主義者才能贏得持續(xù)性的勝利。

下面我們把不同企業(yè)家的決策特別放置到“時(shí)間軸”進(jìn)行詳細(xì)說明，不同長度的時(shí)間視角企業(yè)家們所關(guān)注的重點(diǎn)（如圖4所示）： 

圖4. 時(shí)間軸上不同時(shí)間長度的“時(shí)間視角”

1.用1年的時(shí)間周期看企業(yè)

用1年時(shí)間周期看企業(yè)戰(zhàn)略，必然需要解決眼前影響業(yè)績的挑戰(zhàn)，以及找到馬上就可以產(chǎn)生改變的管理要點(diǎn)，這是每家企業(yè)、每個(gè)企業(yè)家在每個(gè)周會(huì)或者月會(huì)上都需要解決的問題。在討論具體問題的時(shí)候不需要也完全沒有必要扯上更久的變化，以防止問題擴(kuò)大。

2.用3年的時(shí)間周期看企業(yè)

實(shí)際上這往往涉及到企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃的問題。需要基于當(dāng)前市場的情況做出最大限度的準(zhǔn)確判斷，可以為公司戰(zhàn)略探明指向，也有助于在工作中不斷矯正眼前的問題。

這種戰(zhàn)略規(guī)劃能力，是目前所有規(guī)模在10億以上的西方發(fā)達(dá)國家的大企業(yè)和企業(yè)家都必須要具備的能力。但是，這樣的能力，恰恰是是中國很多大企業(yè)甚至是上市公司及這些公司的企業(yè)家并不具備的。中國肉類行業(yè)曾經(jīng)紅極一時(shí)的正邦科技、雛鷹農(nóng)牧等，就是因?yàn)槿狈?/span>3年左右的戰(zhàn)略規(guī)劃與管理能力，才最終導(dǎo)致了公司長期虧損、股票退市的結(jié)果，可悲可嘆。

3.用10年的時(shí)間周期看企業(yè)

這實(shí)際上可以稱之為“長期主義思維”了。西方發(fā)達(dá)國家很多企業(yè)和企業(yè)家們具備“長期主義思維”，尤其是擅長從10年的周期來規(guī)劃和管理企業(yè)的戰(zhàn)略。

亞馬遜是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)全球最成功的頂級(jí)企業(yè)之一，在一剎那接一剎那變化著的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)經(jīng)營者該如何制定自己的戰(zhàn)略？創(chuàng)始人貝佐斯說：“我常被問一個(gè)問題：‘在接下來的10年里，會(huì)有什么樣的變化？’但我很少被問到‘在接下來的10年里，什么是不變的？’我認(rèn)為第二個(gè)問題比第一個(gè)問題更加重要，因?yàn)槟阈枰獙⒛愕膽?zhàn)略建立在不變的事物上。”

把戰(zhàn)略建立在不變的事物上，不是貝佐斯心血來潮，這是他深思熟慮的邏輯：“我們把精力放到這些不變的事物上，我們知道現(xiàn)在在上面投入的精力，會(huì)在十年里和十年后持續(xù)不斷讓我們獲益。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)了一個(gè)對(duì)的事情，甚至十年后依然如一，那么它就值得你將大量的精力傾注于此?！?/span>

所以，盡管從1995年創(chuàng)立，1997年上市，但是直到2015年的20年，亞馬遜才一舉扭轉(zhuǎn)了持續(xù)20年一直虧損的狀態(tài)。今天的亞馬遜市值達(dá)1.38萬億美元，成了全球最大網(wǎng)絡(luò)零售商，第二大互聯(lián)網(wǎng)公司，僅次于Google。

相對(duì)而言，中國大量的企業(yè)和企業(yè)家們往往忙于現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)，也就很難具備“長期主義思維”了。看長遠(yuǎn)一方面需要看趨勢，另一方面需要在把握趨勢后很好地落實(shí)眼前的決策。

4用100年的時(shí)間周期來看企業(yè)

目前世界上很多偉大且強(qiáng)勢的企業(yè)有可能消亡，而很多跌宕起伏甚至風(fēng)波不斷的企業(yè)也許能活下來，這就是所謂的“抗周期”。

從時(shí)間視角看，企業(yè)最美好的優(yōu)點(diǎn)也就是抗周期了，在不同的波瀾中能夠持續(xù)地發(fā)展進(jìn)化就是“抗周期”的表現(xiàn)。世界上所有的百年老店，說的并不是特定能力多強(qiáng)，而是它們所具有的“抗周期”的能力。只有真正的大師、甚至圣人級(jí)的謀略大家，才具有100年甚至數(shù)百年的時(shí)間視角。

掌握用“時(shí)間視角”看企業(yè)的三個(gè)關(guān)鍵

中國企業(yè)需要掌握如何用“時(shí)間視角”看企業(yè)，其中的三個(gè)關(guān)鍵是最為根本的，那就是真正性的邏輯，常識(shí)、本質(zhì)和大邏輯，它們是基于對(duì)長期實(shí)踐的洞察得出的。

掌握這三個(gè)的關(guān)鍵的目的，抽象地說，實(shí)際上是為了獲得一種時(shí)間視角，因?yàn)檫@三點(diǎn)本質(zhì)上都是帶有時(shí)間要素的。從時(shí)間視角來說，一是要把握常識(shí)，就是把握不太容易變化的東西，以最大化地對(duì)抗變化；二是要把握本質(zhì)，就是去看內(nèi)核中經(jīng)得起時(shí)間檢驗(yàn)的東西，這樣才能讓當(dāng)下的投入更穩(wěn)定，獲得長期效果；三是要分析大邏輯，就是在看隨著時(shí)間變化的基本規(guī)律，這樣才能讓未來的變化盡量可控。

1把握常識(shí)和不太容易變化的東西，以最大化地對(duì)抗變化

不同的行業(yè)有著各自的特點(diǎn)和規(guī)律,了解行業(yè)基礎(chǔ)常識(shí)對(duì)于我們更好地適應(yīng)和發(fā)展在特定行業(yè)中至關(guān)重要。常識(shí)是行業(yè)的本質(zhì)規(guī)律，它是行業(yè)的初始興起和持續(xù)發(fā)展，始終應(yīng)該貫徹的底層邏輯，是無數(shù)企業(yè)生死經(jīng)驗(yàn)所凝結(jié)的行業(yè)規(guī)律與方法論。相信常識(shí)，洞察到行業(yè)本質(zhì)，才有成功的可能！

華為創(chuàng)業(yè)之初，資本、背景和技術(shù)都沒有，成功的秘密在哪里？華為顧問吳春波說：“華為真的沒有秘密，只有兩個(gè)字——常識(shí)?！罢莆粘ＷR(shí)、把握常識(shí)并不難，通過研究行業(yè)、洞察市場和消費(fèi)者，就能發(fā)現(xiàn)行業(yè)的基本常識(shí)。

那么，在瞬息萬變的世界，行業(yè)真的有不變的事物嗎？

亞馬遜CEO貝佐斯發(fā)現(xiàn)，對(duì)于電商平臺(tái)來說，客戶需求在變化，客戶對(duì)性價(jià)比的追求是無限的。在商業(yè)上，這個(gè)不變的事物就是以客戶為中心，就是客戶對(duì)性價(jià)比的無限追求，就是分分鐘要最大的價(jià)值與最低的費(fèi)用。

貝佐斯讀懂了商業(yè)上這個(gè)不變的事物“一”，讀懂了這個(gè)商業(yè)上的萬物一體之道，于是他的亞馬遜戰(zhàn)略20年非常清晰：亞馬遜20年，把戰(zhàn)略建立在不變的事物上；同時(shí)提供無限的選擇、頂級(jí)的購物體驗(yàn)和最低的價(jià)格。客戶追求更好的性價(jià)比是無限的，客戶永遠(yuǎn)追求的是價(jià)值最大化、費(fèi)用最小化?？蛻舨蛔兊淖非螅褪巧虡I(yè)的大道。

二十年來，貝佐斯抱元守一，恪守商業(yè)上的“一”，以不變應(yīng)萬變。無論對(duì)手怎么變化，無論是零售行業(yè)還是高科技的云計(jì)算，他始終抱定這個(gè)很傻、很笨、很樸素的戰(zhàn)略，一條路走到底！

他說：“最開始我們就是以客戶為出發(fā)點(diǎn)，現(xiàn)今只是回到起點(diǎn)，為了服務(wù)好客戶，我們學(xué)習(xí)所有需要的技巧、開發(fā)和建造所有需要的技術(shù)。”把戰(zhàn)略建立在不變的事物上，是在說一個(gè)天大的事?？蛻襞c你生命是一體的，他的痛就是你的痛。推己及人，己所不欲勿施于人，以客戶心為心，就成為必然選項(xiàng)。把戰(zhàn)略建立在不變的事物上，就是敬畏和肯定人的最高價(jià)值，就是把戰(zhàn)略建立在萬物一體的宇宙規(guī)律上。

圖5. 貝佐斯基于電商行業(yè)常識(shí)打造亞馬遜平臺(tái)

2把握本質(zhì)，去看內(nèi)核中經(jīng)得起時(shí)間檢驗(yàn)的東西，讓投入更穩(wěn)定，獲得長期效果

近年來，第一性原理火遍全球商業(yè)世界。馬斯克成為世界新首富，其成功的秘訣也是在于第一性原理。

第一性原理其實(shí)是一種追本溯源的演繹法思維，最早提出這一概念的是亞里士多德：“在任何一個(gè)系統(tǒng)中，存在第一性原理，是一個(gè)最基本的命題或假設(shè)，不能被省略，也不能被違反?！庇冒自捴v，就是任何事物的存在，任何現(xiàn)象的發(fā)生，都不是無緣無故的，其背后一定存在一個(gè)本質(zhì)原因。所以，越接近本質(zhì)，越接近成功。這是馬斯克的成功秘訣。同時(shí)也是小米雷軍的成功之道：不斷接近本質(zhì)的認(rèn)知，不斷錘煉動(dòng)作的最優(yōu)解。

對(duì)行業(yè)本質(zhì)的理解和把握不同，經(jīng)營企業(yè)的戰(zhàn)略性選擇和其后的配稱會(huì)形成巨大的差別和反差，其經(jīng)營的最終成果也會(huì)有顯著的不同。

在2017年到2020年四年間，海底撈翻臺(tái)率由4.6次下降到3.3次，今年，海底撈的股價(jià)也是大幅下跌，這可能意味著海底撈的運(yùn)營效率、受歡迎程度和盈利能力正在下降?；疱亴儆陲嬍?，火鍋品牌塑造的底層邏輯有兩點(diǎn)，一是菜品，二是服務(wù)，但請(qǐng)注意，是菜品比服務(wù)重要，還是服務(wù)比菜品重要這個(gè)邏輯順序也要搞明白。巴奴火鍋選擇了菜品比服務(wù)重要，海底撈選擇了服務(wù)比菜品重要。海底撈的商業(yè)模式就是類比思維，要打造比別人更加良好的服務(wù)，在巴奴沒有出現(xiàn)以前，海底撈很耀眼。

餐飲的底層邏輯一定是菜品為王，服務(wù)第二，而不是服務(wù)第一，菜品第二。巴奴火鍋就是采用和遵循了第一性原理在打造品牌。巴奴正是以好產(chǎn)品、好食材和好味道，在消費(fèi)者心中建立了自己的品牌印象、品牌識(shí)別和品牌美譽(yù)度?？诟泻筒似凡攀堑谝缓诵母偁幜Γ?wù)是第二競爭力。所以，雖然巴奴火鍋的體量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及海底撈，但是在客單價(jià)以及消費(fèi)者心目中的地位，卻穩(wěn)壓海底撈一頭?？膳碌牟皇前彦e(cuò)誤的事情做的很糟，而是把錯(cuò)誤的事情做的很好。

圖6. 巴奴火鍋與海底撈關(guān)于行業(yè)本質(zhì)的不同理解

3分析大邏輯，看隨著時(shí)間變化的基本規(guī)律，讓未來的變化盡量可控

大邏輯，是人類在改造主觀、客觀世界過程中對(duì)基本矛盾和問題的總體認(rèn)知，是理性化水平和理性思維能力的集中反映。一個(gè)國家和民族是走向振興，還是走向衰亡，取決于這個(gè)國家和民族是否信守了正確的大邏輯。偉大領(lǐng)袖毛主席之所以能夠領(lǐng)導(dǎo)中國革命取得最終的成功，關(guān)鍵在于他從很早就洞察和掌握了中國革命變革成功的大邏輯。

大部分行業(yè)在某個(gè)時(shí)點(diǎn)，它都有著正反兩重邏輯，并且兩個(gè)相反的邏輯都能自洽。這個(gè)時(shí)候就需要你通過深度研究，抓住里面的真正邏輯。

白酒行業(yè)是個(gè)好行業(yè)，有口味和品牌構(gòu)成的護(hù)城河，存貨保質(zhì)期長還能升值。但是過去大家并不看好它，因?yàn)橛幸粋€(gè)邏輯就是，隨著新時(shí)代年輕人成長起來，白酒的消費(fèi)量在萎縮，白酒進(jìn)入了縮量競爭的新時(shí)代。

但很多人卻忽視了白酒行業(yè)還有的另一個(gè)深度邏輯，那就是即使白酒的總銷量下跌，但是高端白酒因?yàn)橄M(fèi)群穩(wěn)固以及消費(fèi)升級(jí)，在中期還有不短的好日子，業(yè)績依然能在一段時(shí)間里穩(wěn)定增長。這也是近年來出現(xiàn)的一個(gè)顯著的現(xiàn)象，白酒的整體銷量下滑，但茅臺(tái)、五糧液、洋酒、瀘洲老窖、汾酒等的銷售額卻在上升，這就是因?yàn)榘拙菩袠I(yè)在進(jìn)行整體提價(jià)，高端、次高端的銷量不降反升的結(jié)果。

把握行業(yè)的大邏輯，企業(yè)需要掌握下面兩個(gè)關(guān)鍵：

a). 把握和占領(lǐng)行業(yè)的戰(zhàn)略制高點(diǎn)，占據(jù)創(chuàng)新引領(lǐng)和行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢

“戰(zhàn)略制高點(diǎn)”是戰(zhàn)略管理中經(jīng)常用到的一個(gè)詞匯，就是要找到能夠影響戰(zhàn)略競爭全局的制高點(diǎn)，并且占領(lǐng)這個(gè)制高點(diǎn)，以獲取全局性優(yōu)勢和對(duì)全局的長期正向影響力。把握戰(zhàn)略制高點(diǎn)，就是要把握行業(yè)變革和轉(zhuǎn)型的重大機(jī)會(huì)，搶占戰(zhàn)略制高點(diǎn)，聚焦并加大資源大投入，以有效增長為核心，有舍有棄地加強(qiáng)戰(zhàn)略集中度，把握住戰(zhàn)略制高點(diǎn)，構(gòu)筑公司面向未來長期生存發(fā)展的基礎(chǔ)和行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢。

每個(gè)行業(yè)在不同階段有不同的戰(zhàn)略制高點(diǎn)，優(yōu)勢企業(yè)只有把握、找到和占領(lǐng)行業(yè)的戰(zhàn)略制高點(diǎn)，才有可能整合和搶占整個(gè)行業(yè)最優(yōu)勢的資源、資本、人才，從而在未來行業(yè)的競爭中取得領(lǐng)導(dǎo)者地位。

中國白酒行業(yè)最近幾年競爭格局大變，茅臺(tái)以持續(xù)的高市值、高增長、高價(jià)格、高利潤引領(lǐng)整個(gè)行業(yè)的發(fā)展，并帶動(dòng)了整個(gè)白酒行業(yè)向醬香型發(fā)展的大趨勢。茅臺(tái)的成功，表面上看是茅臺(tái)曾經(jīng)占領(lǐng)了國酒的定位，實(shí)際上的戰(zhàn)略制高點(diǎn)卻是軍政商圈層的偏好性喜愛，這是一種匹配身份的特定場景專屬消費(fèi)邏輯，這個(gè)戰(zhàn)略制高點(diǎn)站住了、站穩(wěn)了，茅臺(tái)就當(dāng)仁不讓地代表著中國白酒的超高級(jí)品牌、頂級(jí)品牌。

圖7. 茅臺(tái)成功占領(lǐng)中國白酒行業(yè)的戰(zhàn)略制高點(diǎn)

b).在行業(yè)縮量競爭之下，加速產(chǎn)品迭代升級(jí)，蠶食自己培育超級(jí)大單品

未來十年，中國國內(nèi)市場上的很多行業(yè)將進(jìn)入由增量同存量最終走向縮量的競爭時(shí)代，面對(duì)不斷減少的消費(fèi)，企業(yè)的生存和發(fā)展不能靠產(chǎn)品品種、品類多取勝，要進(jìn)行企業(yè)優(yōu)勢資源的整合、聚焦，大量優(yōu)化、砍掉太多的產(chǎn)品SKU，將有限的資源集中、聚集到超級(jí)大單品的培育上，并通過不斷提價(jià)、品類創(chuàng)新，提升自己在行業(yè)內(nèi)的地位和品牌影響力，提升和優(yōu)化自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和盈利水平，才能在市場上取得最終的生存和發(fā)展。

在劇變、瞬變、多變的新VUCA時(shí)代，優(yōu)秀的企業(yè)必須加大品類創(chuàng)新的速度，尤其是顛覆性革命的新的品類，并不斷蠶食掉自己的老一代品類，培育出超級(jí)大單品，才能在市場上取得引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展和變革的作用，才能成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者。

2007年，蘋果公司培育出了一個(gè)當(dāng)時(shí)極其火爆的大單品iPod，它改變了全球音樂播放器市場的競爭格局，占領(lǐng)了70% 的音樂播放器市場，iPod品牌成為全球音樂設(shè)備的代名詞，2007年銷售額達(dá)到10億美元。但時(shí)任CEO喬布斯始終堅(jiān)持迭代創(chuàng)新、培育超級(jí)大單品的創(chuàng)新策略，積極研發(fā)并推出革命性的新產(chǎn)品iPhone。

五年后的2012年，蘋果iPhone推向市場取得了巨大成功，銷售額快速增長并突破了170億美元，而iPod的銷售則下滑到了8.2億美元；再經(jīng)過十年到了2022年，我們發(fā)現(xiàn)iPod已經(jīng)不再生產(chǎn)，全面退出市場，而iPhone全球銷售量突破了2.2億臺(tái)，銷售額創(chuàng)造了2022億美元的歷史記錄，成就了真正世界級(jí)的超級(jí)大單品。

圖8. 蘋果公司通過蠶食iPod培育超級(jí)大單品iPhone

通過上面的案例可以看出，對(duì)于蘋果公司來說比較重要的一點(diǎn)就是，他們一直處在消費(fèi)科技的前沿陣地，能以領(lǐng)先的姿態(tài)來逐漸破壞此前獲得的成功。這才是成功蠶食的關(guān)鍵：蘋果公司唯一的焦點(diǎn)就是創(chuàng)造偉大的產(chǎn)品。只要蘋果公司能夠保持這樣的勢頭，那么蠶食就不是他們需要考慮的關(guān)鍵問題。

蘋果公司責(zé)任CEO庫克曾說過，一旦蠶食成為決定要開發(fā)哪款產(chǎn)品，放棄哪款產(chǎn)品的決定性因素，那么一家公司就忘記了對(duì)他們來說真正重要的東西：消費(fèi)者。喬布斯曾經(jīng)引用過著名冰球明星韋恩?格雷茨基 (Wayne Gretzky) 的一句名言：我滑行到精靈將要去的地方，而不是它曾經(jīng)去過的地方。喬布斯一直認(rèn)為，蘋果公司蠶食自己的市場總好過等待競爭對(duì)手來蠶食他們的市場。這就是蘋果公司作為一家世界級(jí)創(chuàng)新性公司一直受人敬仰的原因。