戰(zhàn)略落地，就是企業(yè)要在能力與資源的基礎(chǔ)上，把企業(yè)的內(nèi)部能力與資源轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的戰(zhàn)略競爭力，避免戰(zhàn)略與運營系統(tǒng)脫節(jié)。戰(zhàn)略不落地是讓無數(shù)組織頭疼的問題。這個問題貌似簡單，但是大量的組織其實一直沒有解決好這個問題，執(zhí)行成為不少組織缺失的一環(huán)。

企業(yè)組織的一切有效行為都應(yīng)該是為了將戰(zhàn)略預(yù)期落地為可持續(xù)的業(yè)績，然而絕大多數(shù)組織的結(jié)果卻并不理想，戰(zhàn)略預(yù)期與實際結(jié)果之間有一條橫亙其間的鴻溝，拉姆·查蘭在其著作《執(zhí)行》一書中稱之為“執(zhí)行鴻溝”。

為什么絕大多數(shù)戰(zhàn)略咨詢公司幫企業(yè)做完戰(zhàn)略報告，但最終卻落不了地？我們一起來看下，戰(zhàn)略落地推進中存在的問題。

1. 戰(zhàn)略偽共識

這其中有一個很大的原因是企業(yè)沒辦法調(diào)動所有人朝著戰(zhàn)略方向前進，雖然看上去戰(zhàn)略方向是顯而易見的，但是具體的執(zhí)行路徑，對于企業(yè)來說，每個部門都有自己的理解，站在自己部門的角度思考，導(dǎo)致在實際落地中，經(jīng)常會出現(xiàn)戰(zhàn)略與運營系統(tǒng)脫節(jié)，大家陷入盲人摸象式的爭執(zhí)中。

盲人摸象是我們熟悉的典故，盲人摸象說得是“幾個盲人試圖用自己的觸覺了解大象的樣子——摸到象牙的人說大象是一只梭鏢；摸到象耳朵的人說大象是一把大蒲扇；摸到象鼻子的人說真正的大象是一根管子；摸到象尾巴的人說大象其實是一根繩子”……正如戰(zhàn)術(shù)落地過程中，每個人都堅信自己親手觸摸到的是真正的現(xiàn)實，因此絕對容不下他人的不同意見，對別人的觀點嗤之以鼻，甚至大聲駁斥。而這個也是典型的戰(zhàn)略落地推進中會存在的問題，就是戰(zhàn)略偽共識。

2. 權(quán)責(zé)、完成標準不清晰

比如在戰(zhàn)略落地過程中，會分解出創(chuàng)新性的戰(zhàn)略配稱動作，而這部分配稱動作的負責(zé)單位主體就會較為模糊，雖然戰(zhàn)略咨詢公司前期提供的戰(zhàn)略策略非常好，但企業(yè)如果沒有清晰的問責(zé)機制，絕大多數(shù)部門都會變成可做可不做的負擔，考核的標準也會比較模糊；如果對于完成的定義又不可在短期量化或者被驗證，最終這些配稱動作就會被逐漸邊緣化。

3. 運營不一致

德魯克說企業(yè)是社會的器官，而部門又是企業(yè)的器官，企業(yè)通過頂層戰(zhàn)略規(guī)劃，明確了企業(yè)在社會上所承擔的責(zé)任和價值，這也是企業(yè)存在的根本理由。那同樣的道理，企業(yè)中的各個部門也都需要圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略做深度支撐，如果偏離企業(yè)戰(zhàn)略方向，部門越成功，企業(yè)越拖累，所以戰(zhàn)略落地一定將企業(yè)戰(zhàn)略層層分解到各個部門，讓各個部門圍繞一根主線去作業(yè)，確保在一條價值流上環(huán)環(huán)相扣，相互增強。

然而各部門制定的工作計劃合不攏，部門之間不協(xié)同是戰(zhàn)略執(zhí)行落地過程中的另外一個大問題。有很多企業(yè)從戰(zhàn)略制定之初就各自本位，到戰(zhàn)略執(zhí)行時更是各自為政，本來從組織整體出發(fā)制定的戰(zhàn)略，最后被職能分工下的本位主義肢解的支離破碎。

另外，當企業(yè)大到一定規(guī)模，跨部門信息流動就會不暢。戰(zhàn)略落地工作的進度不能實時共享了解的話，也就談不上執(zhí)行的協(xié)同貫穿了。

如何做戰(zhàn)略落地管理？

那應(yīng)該如何做戰(zhàn)略落地管理呢？通常需要用到甘特圖做過程管理和目標管理。總結(jié)近十年來服務(wù)企業(yè)的實戰(zhàn)經(jīng)驗，歐賽斯認為，想要做好戰(zhàn)略落地管理，具體方法如下：

1. 制定戰(zhàn)略推進的關(guān)鍵時間節(jié)點。比如品牌戰(zhàn)略，一般是圍繞最新共識的市場營銷組合方案，所以各部門需從整體上對各相關(guān)聯(lián)的行動之間的因果關(guān)系進行分析，從而設(shè)定行動的先后順序，以及各項行動的組合并標明完成時間節(jié)點；

2. 建立嚴格的監(jiān)督考核機制。每周工作匯報內(nèi)容將納入年度的KPI考核，并適當增加權(quán)重。

3. 定期匯報戰(zhàn)略配稱完成進度。由董事長親自抓，每月召開戰(zhàn)略配稱進度工作對稱會，最好能建立“戰(zhàn)略委員會”，由戰(zhàn)略委員會的各小組組長分別匯報戰(zhàn)略甘特圖的完成進度情況；

4. 對戰(zhàn)略實施計劃進行評估與改進。因戰(zhàn)術(shù)動作執(zhí)行是動態(tài)變化的，必須對其進行及時評估，如果一些對戰(zhàn)略規(guī)劃排期有重要影響的因素發(fā)生了顯著變化，則戰(zhàn)術(shù)動作及時間節(jié)點必須隨之修改，從而保證戰(zhàn)略行動朝著正確的軌道上運行。

主要步驟如下：

① 根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和實施計劃，反復(fù)明確各個短期目標的關(guān)鍵績效考核指標；

② 根據(jù)設(shè)定的完成標準，評估重點，包括計劃完成的及時率，執(zhí)行結(jié)果與預(yù)期的差異等情況；

③ 根據(jù)評估的差異化情況，分析產(chǎn)生差異的原因，確定影響差異的因素是否可控；

④ 針對影響戰(zhàn)略計劃實施的可控因素，采取改善措施，保障戰(zhàn)略行動計劃的落實并同步更新“周工作對稱信息表”。

5. 建立全員戰(zhàn)略落地意識，定期回顧戰(zhàn)略甘特圖，了解并分析戰(zhàn)略執(zhí)行現(xiàn)狀，不定期召開戰(zhàn)略推進復(fù)盤會。

具體會議內(nèi)容：

① 根據(jù)完成情況評估結(jié)果，找出戰(zhàn)略執(zhí)行差異化的原因；

② 辨識導(dǎo)致戰(zhàn)略實行發(fā)生偏差的主要內(nèi)、外部因素；

③ 提出改進配稱動作的要求，戰(zhàn)略咨詢公司協(xié)助戰(zhàn)略委員會成員決策是否優(yōu)化改進；

④ 優(yōu)化完善戰(zhàn)略計劃甘特圖后，會議討論通過后再繼續(xù)執(zhí)行。

中國的企業(yè)發(fā)展不盡如人心，企業(yè)家談及最多的遺憾就是沒有將制定的戰(zhàn)略真正落地執(zhí)行，戰(zhàn)略落地能力成為中國企業(yè)必須盡快提升改善的能力之一。戰(zhàn)略制定出來之后，不會想當然就落地，從戰(zhàn)略制定到落地執(zhí)行，還要跨越一條又一條鴻溝，而要跨越這些鴻溝，企業(yè)就必須構(gòu)建一個完善的戰(zhàn)略落地管理體系，才能真正將戰(zhàn)略落地執(zhí)行，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

作為服務(wù)于細分市場領(lǐng)導(dǎo)品牌前三甲的幕后策劃者，歐賽斯戰(zhàn)略咨詢?yōu)槠髽I(yè)提供全方面的戰(zhàn)略策劃和戰(zhàn)術(shù)制定，并且在品牌戰(zhàn)略落地上全程陪跑、保駕護航。在超競爭時代，中國企業(yè)未來的紅利，將主要來源于品牌制勝體系，來源于提升內(nèi)部管理能級及打造戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢的企業(yè)一系列經(jīng)營能力。歐賽斯期待能為更多企業(yè)和企業(yè)家服務(wù)，在幫助企業(yè)制定正確品牌戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，一起打造一流的戰(zhàn)略落地管理體系，提升企業(yè)戰(zhàn)略落地能力，最終贏取商業(yè)勝利。