2020年9月1日，拉夏貝爾宣布將公司線上業(yè)務(wù)模式調(diào)整為“品牌授權(quán)+運營服務(wù)”模式，稱該模式將成為后續(xù)公司線上業(yè)務(wù)日常運營的新模式，公司將不再使用自有資金采購線上貨品，亦不再獨立經(jīng)營電商平臺銷售業(yè)務(wù)。公司將首先聚焦女裝品類的授權(quán)業(yè)務(wù)，后續(xù)根據(jù)業(yè)務(wù)進(jìn)展情況逐步拓展男裝、童裝、家居等其他品類。也就是俗稱的“賣吊牌”。

賣吊牌能夠在一定程度上降低生產(chǎn)、研發(fā)成本，提高公司經(jīng)營效率。但就拉夏貝爾目前的現(xiàn)狀而言，賣吊牌能否挽回殘局還是個問題。

業(yè)績巨虧、債務(wù)高企，拉夏貝爾是如何走到這一步的呢？

我們先來看下拉夏貝爾的發(fā)展歷程。

上海拉夏貝爾服飾股份有限公司創(chuàng)立于1998年，是一家定位于大眾消費市場的多品牌、全渠道運營的時裝集團(tuán)。

公司旗下有10個自有品牌，包括La Chapelle、Puella、7 Modifier、Candie’s、La Babite、POTE、JACK WALK、Marc Ecko、8eM、La Chapelle+、Lachapelle City以及投資的品牌Siatella、GARTINE、Tanni、Maria Luisa、NN、INMIX、SaintBuD。

2003年，公司戰(zhàn)略調(diào)整為直營模式。

2004年，公司啟動了多品牌戰(zhàn)略。

2011年，公司啟動了改制，成為了股份制公司。

2014年，公司于香港聯(lián)合交易所上市。

2017年，公司于上海證券交易所上市。成為國內(nèi)首家A+H上市服裝公司。

時代紅利+加盟發(fā)家

20世紀(jì)90年代是我國服裝行業(yè)發(fā)展的初級階段，其競爭格局尚未形成，只要產(chǎn)品質(zhì)量好、品質(zhì)優(yōu)即可滿足消費需求，因此產(chǎn)能擴張是企業(yè)發(fā)展的核心驅(qū)動力，一些老牌服裝企業(yè)如雅戈爾、杉杉股份就是在此時從紡織制造向品牌服裝成功轉(zhuǎn)型的。

依靠時代紅利，通過擴張加盟商，憑借著代理費，拉夏貝爾在2000年左右慢慢就做起來了。

多品牌并舉+全直營模式跑馬圈地

2000?2010年，服裝行業(yè)進(jìn)入成長期，服裝消費逐步升級，大批優(yōu)秀品牌逐步涌現(xiàn)，但由于行業(yè)整體的容量較大，服裝企業(yè)可以憑借個性化大規(guī)模擴張而不用過多考慮產(chǎn)品銷路，企業(yè)間的競爭更像是一場“圈地運動”; 競爭方式主要表現(xiàn)在店鋪資源上的競爭，渠道擴張是企業(yè)發(fā)展的核心驅(qū)動力，同時成就了以李寧、美特斯邦威等門店遍及全國的知名品牌。

多品牌并舉、全直營模式，是擴張企業(yè)的商業(yè)策略。拉夏貝爾亦不例外。一位負(fù)責(zé)搞加盟的拉夏貝爾員工說到，他曾見證了拉夏貝爾的輝煌歷史，而最讓他印象深刻的事，一是公司的高速擴張，二則是隨后那場轟轟烈烈的渠道變革。

2003年，公司戰(zhàn)略調(diào)整為直營模式。2004年，公司啟動了多品牌戰(zhàn)略。2013年，拉夏貝爾砍掉了全國幾乎所有的加盟商，全面轉(zhuǎn)變?yōu)橹睜I模式。2017年末，拉夏貝爾全國門店數(shù)量曾達(dá)到9448家的峰值。

據(jù)拉夏貝爾的員工稱，“公司當(dāng)年把加盟代理的業(yè)務(wù)砍了，也是為了做規(guī)模、包裝上市。”

激烈的市場競爭讓拉夏貝爾失速

2010年以后，服裝行業(yè)進(jìn)入發(fā)展的成熟期，轉(zhuǎn)型升級步伐加快，行業(yè)趨勢具體表現(xiàn)為高端服裝品牌逐步崛起，差異化服務(wù)已成為服裝企業(yè)未來發(fā)展的核心驅(qū)動力。

與此同時，服裝企業(yè)的渠道布局空間逐步縮減，以往單純依靠開店擴張即可支持業(yè)績增長的局面已經(jīng)難以為繼。而行業(yè)壁壘相對較低，國內(nèi)對手和國際品牌的雙重壓力，直營門店庫存累積、加盟商壓貨較為嚴(yán)重等現(xiàn)象，均對我國服裝企業(yè)的生存和發(fā)展提出了新的挑戰(zhàn)，加速了其優(yōu)勝劣汰進(jìn)程和轉(zhuǎn)型。

激烈的市場競爭讓拉夏貝爾失速。從幾百家到幾千家到近萬家店，伴隨著女裝市場的發(fā)展和變遷，曾讓拉夏貝爾引以為傲的萬家直營規(guī)模也最終成了公司最大的拖累。

拉夏貝爾就像國內(nèi)許多傳統(tǒng)快時尚品牌的縮影，快速擴張盡管能打響品牌知名度，但也會引發(fā)高庫存、資金緊張等諸多隱患。

為什么增店增收不增利？

為什么開店越來越多，賺得錢越來越少？

為什么增店增收不增利？為什么開店越來越多，賺得錢越來越少？直營模式是一把雙刃劍，在提升用戶體驗的同時，也帶來一些現(xiàn)實難題。在品牌銷量規(guī)模達(dá)到較大量級后，企業(yè)是否有足夠的資金和運營能力去承接消費者與日俱增的線下服務(wù)需求。達(dá)到一定階段之后，巨額資金需求、運營復(fù)雜性等諸多問題都將暴露出來，用戶體驗與成本效率也難以平衡。

因此，直營模式給拉夏貝爾帶來越來越大的挑戰(zhàn)，公司面臨人工、租金等運營成本日益增加的巨大壓力。在單店難以盈利的情況下，關(guān)停并轉(zhuǎn)就變成了常態(tài)，同時伴隨著的就是“店多、品牌多、庫存多、打折多”現(xiàn)象。

服裝業(yè)的庫存噩夢 高庫存蠶食利潤

自2010年以來，受國內(nèi)市場消費增長乏力、外資品牌不斷入侵等因素影響，庫存高企就已經(jīng)成為了中國服裝行業(yè)的噩夢。

對服裝企業(yè)而言，產(chǎn)品的積壓占用了公司的運作資金，也增加了公司的管理成本和獲利成本，拉長產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)周期，從而降低公司的整體利潤。由于利潤大幅被侵蝕，服裝企業(yè)需要大幅收縮門店。拉夏貝爾亦在此列。

2018年，公司門店數(shù)量由2017年的峰值9448家，收縮為9269家。拉夏貝爾2019年虧損幅度進(jìn)一步擴大 全年關(guān)店4391家日均12家。

伴隨著關(guān)店的同時，營收也同比下降。據(jù)拉夏貝爾業(yè)績快報數(shù)據(jù)顯示，2018年，拉夏貝爾的凈利潤也在連續(xù)3年下滑后出現(xiàn)首次虧損，虧損金額接近2億元。2019年虧損-20.52億元......

經(jīng)濟(jì)下行壓力 + 中美貿(mào)易摩擦升級+ 疫情  

讓拉夏貝爾全線失守

受中美貿(mào)易摩擦影響，服裝行業(yè)自2019年以來，收入端增速均呈放緩，服裝行業(yè)作為必選消費品類之一，其銷售增長受宏觀經(jīng)濟(jì)和消費環(huán)境變化影響較大。

近年來，隨著海外需求嚴(yán)重下滑，外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷，導(dǎo)致國內(nèi)市場趨緩，銷售增速下降也是庫存增高的一大外因。

2018年，希望通過收購Naf Naf SAS，提高公司整體知名度和國際化影響力，同時進(jìn)一步豐富公司品牌組合矩陣。然而這筆投資幾乎完全打了水漂。除了4.5億海外投資打水漂外，2019年拉夏貝爾開始以甩賣資產(chǎn)以換取流動性。

新冠疫情給原本就陷入泥潭的拉夏貝爾又帶來沉重一擊。拉夏貝爾在2019年已經(jīng)不惜以巨虧為代價清理了庫存。但隨著疫情爆發(fā)，拉夏貝爾存貨又出現(xiàn)積壓。

據(jù)麥肯錫公司報告指出：2020年春夏系列的庫存服裝價值在全球范圍內(nèi)將達(dá)到1400億至1600億歐元（僅在歐洲，這一數(shù)額就可達(dá)到450億至600億歐元），是該行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)水平的兩倍以上。

經(jīng)濟(jì)下行壓力 + 中美貿(mào)易摩擦升級+ 疫情的影響，造成了拉夏貝爾的全線失守。  

當(dāng)然，疫情只是觸發(fā)器，更多的還是背后的市場因素以及品牌自身的持續(xù)發(fā)展能力。

總結(jié)一下，用幾個詞來概括拉夏貝爾的衰落的話，那就是“團(tuán)隊老化、盲目擴張、缺乏創(chuàng)新”。如今的快時尚品牌的主要問題一是消費下行銷售緩速，二是競爭激烈，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，缺乏創(chuàng)新，“快時尚”不夠時尚，專屬于某個品牌的風(fēng)格幾乎沒有。

快時尚的困境

拉夏貝爾的糟糕境遇，只是快時尚行業(yè)的一個縮影。事實上全球快時尚行業(yè)都在面臨寒潮，曾經(jīng)風(fēng)光一時無兩的快時尚已經(jīng)到了瓶頸期。

早在疫情前，ASOS、Topshop、Forever 21、Newlook等品牌就已經(jīng)黯然退出了中國市場。而在疫情的沖擊下，更多時尚品牌遇冷，Superdry揮別中國大陸市場、Old Navy全線退出、C&A出售中國業(yè)務(wù)、earth music & ecology全面退出中國市場......美國服裝巨頭GAP 2020年以來股價跌幅高達(dá)60%，市值也已蒸發(fā)了40億美元......連全球火爆的時尚品牌ZARA也沒逃過新冠疫情的打擊。

快時尚經(jīng)歷了跑馬圈地的迅速擴張后，其“速度”后遺癥開始呈現(xiàn)，市場飽和已成事實，關(guān)店或?qū)⒎Q為常態(tài)。如何利用科技、互聯(lián)網(wǎng)等，在新形勢下贏得更多的年輕人與優(yōu)質(zhì)客戶群體，而不是靠粗放的規(guī)模戰(zhàn)術(shù)，是快時尚們需要思考的問題。

最后，我們來說說新疆棉事件。為什么要說新疆棉事件，是因為未來一兩年，對于國內(nèi)品牌來說，或許會是大幅度增長的年度。而未來幾十年也將會是中國品牌的黃金年代。

經(jīng)濟(jì)學(xué)中有個“產(chǎn)業(yè)微笑曲線”，指的是微笑嘴型的一條曲線，兩端朝上，在產(chǎn)業(yè)鏈中，附加值更多體現(xiàn)在兩端，設(shè)計和銷售，處于中間環(huán)節(jié)的制造附加值最低。也就是品牌/服務(wù)和知識財產(chǎn)占據(jù)了行業(yè)利潤鏈的大頭。

今天的中國是全球最大的市場，不管對于時尚產(chǎn)業(yè)還是其它產(chǎn)業(yè)來說都是。“時尚易逝，風(fēng)格永存”，如何從“中國制造”走向“中國設(shè)計”、“中國品牌”，走向產(chǎn)業(yè)價值鏈微笑曲線兩端，構(gòu)建“強制造 + 強研發(fā)設(shè)計 +強品牌營銷”的企業(yè)發(fā)展之路，從低附加值邁向高附加值，最終建立以品牌為驅(qū)動力的良性高增長模式，將會是中國品牌們未來發(fā)展的方向。

歐賽斯堅信，中國未來的30年無疑將成為品牌密集崛起的30年，而其中優(yōu)秀的品牌也必將站到世界的舞臺上，并最終成為世界的品牌！讓我們?yōu)橹黄鹋?/span>。