目錄

母嬰實(shí)體店存在問題解析

1. 兩個(gè)內(nèi)部調(diào)研

2. 線下母嬰店問題分析

3. 線下母嬰店核心痛點(diǎn)

二、商業(yè)模式參考：樂居

1. 系統(tǒng)賦能

2. 服務(wù)賦能

3. 品牌賦能

4. 系統(tǒng)賦能

三、媽媽全知道品牌戰(zhàn)略落地：九步定江山

1. 卡位巨大風(fēng)口

2. 確定核心價(jià)值

3. 占領(lǐng)新品類及關(guān)鍵詞

4. 建立領(lǐng)導(dǎo)型品牌架構(gòu)

5. 打造品牌專家形象

6. 品牌超級(jí)記憶系統(tǒng)

7. 定義行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)

8. 清晰的品牌概念

9. 核心營銷策略

母嬰實(shí)體店存在問題分析

從兩個(gè)內(nèi)部調(diào)研開始

母嬰店主A：

一線城市：去年開了一家，今年估計(jì)開不下去了：

母嬰中小門店最大的問題；

沒有銷量；

不知道店面銷售策劃怎么做； 

沒有有效的線上銷售力量；比如 吸粉、轉(zhuǎn)化等；

2 、其次：招人，難以招人，難以穩(wěn)定下來；

因?yàn)闆]有銷售，因?yàn)闆]有好的待遇，人難以留；形成惡性循環(huán)；

再次的壓力是鋪?zhàn)猓?

網(wǎng)絡(luò)銷售方面對(duì)母嬰店的不是吃的東西影響最大，如紙尿布等；

入貨：入什么貨都可以，這個(gè)倒不是最大的問題；

對(duì)于很多開不下去的點(diǎn)，比較好的方式是合作分成；能夠提供一種盤活這個(gè)方式；

怎么樣才會(huì)加盟？

說了賦能的模式：

如果有一種能讓他們生存下去的模式，他們很樂意。

母嬰店主B：

四線城市 縣級(jí)市：開了十多年，現(xiàn)在經(jīng)營覺得困難；

有哪些困難：

1、本身生意不太好，加盟費(fèi)是不可能的；

2、品牌：產(chǎn)品的品種有多少； 當(dāng)?shù)乜蛻舻氖煜ち艘欢ǖ钠放婆Ｄ?，如果要換口味，有一定的難度；每個(gè)城市都有一定的口味，需要有多個(gè)適合區(qū)域的品牌；

大品牌盈利困難；很多都是通過山寨盈利；

網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)，使利潤十分??；

客戶會(huì)出現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)對(duì)比價(jià)格；網(wǎng)上價(jià)格和網(wǎng)下價(jià)格相差不能差距太大；

比如幫寶適，利潤非常低；

四五線的二胎生的人數(shù)慢慢增多；

常用的產(chǎn)品不賺錢【奶粉】，一次性產(chǎn)品賺錢【童車】

需要怎么才加盟？核心是解決盈利問題；

賦能：

建立一個(gè)品牌，店鋪的品牌；現(xiàn)在店鋪的品牌；

解決盈利問題；需要見到光明；找到一口飯吃；

產(chǎn)品：需要有盈利空間，只有店長(zhǎng)、店員推，才能賣的出去；

政策需要連續(xù)性，不能剛加盟好；后面政策變化，讓他們賺不到錢。

5、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：1、有一定的品牌知名度；2、有線上的參考；3、線下有一定的盈利；

總結(jié)：

銷售拓展【線下、線上】客戶是中小門店最大的問題；

中小門店最需要的是有一套幫他盈利的模式；

需要一個(gè)非常資深的專業(yè)人士來給不同地方、不同類型的店面設(shè)置不同的經(jīng)營模式；

2、線下母嬰店問題分析

近年來母嬰專賣店數(shù)量的快速增加、同質(zhì)化嚴(yán)重、再加上部分品類在電商平臺(tái)的分流，依然給他們帶來了不小的壓力，如何能夠營造自己的獨(dú)特特色、如何在利潤率不高的零售行業(yè)保證盈利能力，成為母嬰零售業(yè)亟待解決的問題。

2.1、線下母嬰經(jīng)營成本上漲，毛利下降

近年來，隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，房租成本、人員成本都在不斷上漲，這就導(dǎo)致了線下母嬰經(jīng)營成本的上漲。而毛利下降的原因主要是由于母嬰行業(yè)已經(jīng)由賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)化為買方市場(chǎng)，且目前處于供大于求局面。再加上行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、新興電商的沖擊，高毛利不復(fù)存在。要想改變，唯有提升體量，完善供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)和增加后臺(tái)收入入手。

競(jìng)爭(zhēng)日益封閉、低效

目前，母嬰行業(yè)集中度較低，競(jìng)爭(zhēng)比較粗放，依靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)搶占市場(chǎng)，服務(wù)相對(duì)滯后。行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)市場(chǎng)占有率都較低，存在很大的整合空間。隨著國民意識(shí)形態(tài)的改變、消費(fèi)升級(jí)和行業(yè)市場(chǎng)的漸趨成熟，發(fā)展和需求急劇攀升。

行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壁壘顯現(xiàn)，主要是品牌的知名度、產(chǎn)品的質(zhì)量以及行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的累積。產(chǎn)業(yè)痛點(diǎn)明顯，除了最主要的市場(chǎng)集中度低，還存在服務(wù)缺失，缺乏有效的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等問題。目前市場(chǎng)多數(shù)困于打價(jià)格戰(zhàn)、拼硬件、無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的情況，因此也導(dǎo)致了業(yè)內(nèi)企業(yè)和產(chǎn)品良莠不齊較為混亂的情況。

行業(yè)缺乏運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)，尤其是小型區(qū)域連鎖及街邊小店

如大賣場(chǎng)有品類管理，商品要配備多少，多少個(gè)品牌，多少個(gè)SKU，都有個(gè)參展的標(biāo)準(zhǔn)，雖然部分大型連鎖有此部分標(biāo)準(zhǔn)，但相比較大賣場(chǎng)，則欠缺的多，至于小型區(qū)域連鎖及街邊小店幾乎可以不計(jì)。

2.4 缺乏陳列標(biāo)準(zhǔn)，母嬰行業(yè)的陳列標(biāo)準(zhǔn)到目前為止，基本看不到統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，很多都是自創(chuàng)陳列方式。

2.5 人力資源問題

人力資源問題是當(dāng)下母嬰行業(yè)發(fā)展的最大瓶頸。大部分母嬰企業(yè)現(xiàn)在最為關(guān)注的還是基層員工，基層店長(zhǎng)，評(píng)定員工的好壞以銷售能力強(qiáng)弱而定，卻輕視了中高層的管理人員的勝任度及崗位匹配度及中高層的培養(yǎng)工作，目前的情況導(dǎo)致了公司的發(fā)展后勁不足。成熟的零售體系絕對(duì)后臺(tái)推動(dòng)前臺(tái)，當(dāng)然很高興的看了很多大型區(qū)域連鎖在此方面已經(jīng)做的很好，但對(duì)比傳統(tǒng)零售大賣場(chǎng)還是差很多。

2.6 供應(yīng)鏈采購體系不足

供應(yīng)鏈問題直接制約渠道商的發(fā)展，母嬰店在商品供應(yīng)上跟不上，而且地區(qū)差異太大，每個(gè)地區(qū)的風(fēng)土人情、生活習(xí)慣也不一樣。這個(gè)東西在這個(gè)城市好賣，在另外一個(gè)城市就不好賣。在未來十年，供應(yīng)鏈的研究與發(fā)展是很重要的。

相比傳統(tǒng)大型賣場(chǎng)，母嬰行業(yè)現(xiàn)目前采購體系相對(duì)而言發(fā)展是滯后的，現(xiàn)目前的母嬰行業(yè)采購從職責(zé)上說大多只是補(bǔ)貨員，在價(jià)格體系及營運(yùn)思路上欠缺，但歸根結(jié)底為該行業(yè)采購體系的缺乏。

2.7 線上電商發(fā)展迅速，蠶食傳統(tǒng)母嬰店份額

線上市場(chǎng)發(fā)展迅速，滲透率逐漸提升。線上母嬰市場(chǎng)規(guī)模增速是線下母嬰行業(yè)增速的四倍以上，預(yù)計(jì)未來幾年線上增速也將明顯快于線下。

線上渠道已逼近線下渠道

2.8 綜合電商份額大，開始全渠道布局，傳統(tǒng)母嬰店競(jìng)爭(zhēng)越來越艱難

綜合電商平臺(tái)依靠流量?jī)?yōu)勢(shì)、品類協(xié)同性、規(guī)模采購能力占據(jù)了母嬰B2C市場(chǎng)較大份額，且頭部巨頭玩家份額集中。由于母嬰人群具備人群易鎖定、需求易判斷的特點(diǎn)，各個(gè)電商平臺(tái)都會(huì)集發(fā)力母嬰品類作為平臺(tái)流量入口之一。

在面臨垂直電商、母嬰社區(qū)的挑戰(zhàn)時(shí)，綜合電商也在向新零售方向發(fā)展，出現(xiàn)了全渠道布局的趨勢(shì)：

“天貓智慧母嬰室”項(xiàng)目落地，并且計(jì)劃兩年內(nèi)在全國開出1000家門店。

京東則在2017年宣布和貝全合作，計(jì)劃在3年內(nèi)開設(shè)5000家京東貝全母嬰店。

2.9 IT基礎(chǔ)設(shè)施薄弱，無系統(tǒng)能力

新零售大背景下傳統(tǒng)的單個(gè)母嬰門店想自創(chuàng)其需要的智能軟件、終端操作和管理系統(tǒng)，會(huì)非常昂貴和低效，而且在深耕消費(fèi)者市場(chǎng)方面有所欠缺，無法提供精準(zhǔn)的消費(fèi)者畫像。在消費(fèi)者大數(shù)據(jù)分析方面，有限的覆蓋范圍很難在短時(shí)間內(nèi)掌握有價(jià)值的消費(fèi)行為數(shù)據(jù)，更缺失系統(tǒng)的分析方法。此時(shí)，傳統(tǒng)門店不應(yīng)再單打獨(dú)斗，若能借助平臺(tái)企業(yè)，利用平臺(tái)提供的大數(shù)據(jù)分析工具以及創(chuàng)新的商業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)換道超車，將是傳統(tǒng)門店擁抱新零售很好的機(jī)會(huì)。

但是目前絕大部分母嬰店仍舊停留在傳統(tǒng)零售階段，難以解決數(shù)字化問題：

前臺(tái)難以實(shí)現(xiàn)“人貨場(chǎng)”的統(tǒng)一；后臺(tái)難以實(shí)現(xiàn)“人財(cái)物”的平衡

2.10 總結(jié)

母嬰實(shí)體店機(jī)遇及挑戰(zhàn)

1、母嬰零售行業(yè)進(jìn)入新的發(fā)展階段，競(jìng)爭(zhēng)方式巨變。過去的競(jìng)爭(zhēng)，主要圍繞地段、商品品類、營銷方法等?，F(xiàn)在資本的加入，使得很多一線大的連鎖到地方開店的時(shí)候可以說半年內(nèi)不盈利，以時(shí)間換空間，對(duì)周邊的中小店面實(shí)施降維打擊。對(duì)原有競(jìng)爭(zhēng)格局產(chǎn)生的沖擊非常大?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的加入，對(duì)線下零售加速整合，也給原有競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)方式帶來了挑戰(zhàn)。

2、母嬰零售店競(jìng)爭(zhēng)加劇，傳統(tǒng)模式遭遇挑戰(zhàn)。母嬰店不能像過去一樣只考慮如何進(jìn)貨、銷貨、簡(jiǎn)單的管理人員、搞一些陳列、加大些促銷力度。應(yīng)當(dāng)在消費(fèi)者重回主場(chǎng)的語境下，現(xiàn)在需要把目光聚焦在核心用戶身上，真正的去了解用戶。

3、奶粉新政下，快消品依賴癥將成門店致命傷。2008年是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，三聚氰胺事件對(duì)整個(gè)國內(nèi)奶粉造成致命打擊，消費(fèi)者對(duì)國產(chǎn)品牌的信心透支過度，導(dǎo)致洋奶粉的崛起。今年的奶粉新政堪稱又一次行業(yè)地震，直接導(dǎo)致市場(chǎng)上的3000多個(gè)品牌驟減到300個(gè)品牌，大概留下1/10的品牌。不符合規(guī)定的品牌都會(huì)消失掉，這對(duì)母嬰零售門店特別是二三線地方的零散門店打擊是非常大的，因?yàn)槟闶种袥]有牌可打了。

4、“新盈利品類+消費(fèi)者關(guān)系”成為門店突圍關(guān)鍵。新的洗牌帶來新的機(jī)會(huì)，母嬰門店應(yīng)積極尋找除奶粉外的新盈利品類，注重與用戶打交道，重建與消費(fèi)者的關(guān)系，構(gòu)建新的用戶管理體系和方法。這是母嬰店應(yīng)該真正要考慮的。

母嬰實(shí)體店的根本痛點(diǎn)總結(jié)

人 - 流量大痛點(diǎn)（a. 流量越來越分散，消費(fèi)者被截留; b. 消費(fèi)者留存、復(fù)購難度越來越大）

貨 - 產(chǎn)品大痛點(diǎn)（產(chǎn)品越來越不賺錢、利潤產(chǎn)品越來越難）

場(chǎng) – 坪效比大痛點(diǎn)（房租越來越高，經(jīng)營越來越難）

商業(yè)模式參考案例

房友模式研究

一、房地產(chǎn)二手市場(chǎng)的大格局變化：

中國房地產(chǎn)市場(chǎng)正步入一個(gè)逐漸成熟的時(shí)代。

二手房市場(chǎng)發(fā)展迅猛，凸顯出幾大主流模式：

第一種是占據(jù)行業(yè)主導(dǎo)地位的直營模式；

比如：鏈家模式、中原地產(chǎn)；已經(jīng)在市場(chǎng)取得成功；

主要關(guān)鍵詞：直營、重資產(chǎn)、強(qiáng)管理、長(zhǎng)時(shí)間積累；

第二是以強(qiáng)管控為核心特征的加盟模式；

比如：明明房產(chǎn)、21世紀(jì)房產(chǎn)；在市場(chǎng)是上不是很成功；

主要關(guān)鍵詞：品牌加盟、收加盟費(fèi)、收每月管理費(fèi)、輸出管理模式、管控、容易亂、容易脫離母品牌；

第三種：正在崛起的易居房友創(chuàng)新賦能模式。

比如：房友

主要關(guān)鍵詞：賦能中小微中介（品牌、資源、系統(tǒng)、服務(wù)）、不收加盟費(fèi)管理費(fèi)、共同開拓新的收入來源、從新的收入切一小塊蛋糕;

二、中小微房產(chǎn)中介面臨哪些痛點(diǎn)？

面臨的內(nèi)部生存壓力：

1、沒有品牌，信賴程度低；而房產(chǎn)交易恰恰是需要一個(gè)高度信任的行業(yè)；

2、獲客渠道單一；主要通過老關(guān)系來獲客；

3、招人難、留人難；

4、沒有后臺(tái)的服務(wù)支持軟件；

5、交易過程中缺乏專業(yè)的交付團(tuán)隊(duì)；

面臨的外部壓力：

面臨著鏈家等傳統(tǒng)直營店的攻城略地，沒有還手之力；

面臨著互聯(lián)網(wǎng)中介公司的“零”交易費(fèi)，不知道如何還手；

房屋租金越來越貴、人工越來越貴；

三、房友針對(duì)中小微中介的解決方案：

易居房友，通過整合資源、搭建平臺(tái)、服務(wù)中小微公司，打造一個(gè)規(guī)范、專業(yè)的二手房交易服務(wù)平臺(tái)，與中小中介變革共生，共贏未來，最終實(shí)現(xiàn)中介與客戶的多贏格局。

房友給了中小微中介哪些賦能？

4大方面的賦能：

品牌賦能：

用 “易居”這個(gè)上市公司作為品牌擔(dān)保；

名字從：房友改為“易居房友”

--易居旗下有5個(gè)上市公司；美國2個(gè)，香港1個(gè)，大陸2個(gè)；

--易居被評(píng)為“2018中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)500強(qiáng)首選服務(wù)商品牌”；

2、免費(fèi)門店更新；

店會(huì)從統(tǒng)一VI改造、經(jīng)紀(jì)人包裝、物料換新、增值服務(wù)等方面得到房友品牌整體塑造，增強(qiáng)門店品牌力，提高門店在市場(chǎng)上的知名度和美譽(yù)度。

3、年度的萬人中介大會(huì)；

行業(yè)的協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)、房地產(chǎn)的大佬展臺(tái)代言，加大房友的知名度；

服務(wù)賦能:

關(guān)于人才培養(yǎng)服務(wù)方面：

（1）、培養(yǎng)店長(zhǎng)的“頭狼計(jì)劃”，專注提升店長(zhǎng)的服務(wù)和經(jīng)營水平；

（2）、新員工招聘方面，易居一起到技校和大專院校校招普通員工，然后培養(yǎng)；

（3）、平時(shí)技能培養(yǎng)：有各種超級(jí)講師天團(tuán)，針對(duì)銷售、系統(tǒng)、交易等各種專業(yè)培訓(xùn)；

（4）成立線上學(xué)院，可以隨時(shí)學(xué)習(xí)；

關(guān)于交易方面，易居房友成立簽約服務(wù)中心 ；

房友專業(yè)交易服務(wù)中心，配備專屬交易服務(wù)人員，提供專業(yè)簽約服務(wù)，讓門店交易更安全。主要是給客戶一種信賴的感覺，高大上的感覺；

線下交易中心

軟件系統(tǒng)賦能;

提供給店主的從拓客、簽單、維護(hù)、員工管理等一系列增值服務(wù)；最關(guān)鍵是不要錢；以前同類軟件一年一個(gè)店要2000-10000元左右；

易居房友管理系統(tǒng)1.0全新上線，新房分銷、移動(dòng)辦公、一鍵發(fā)房、樓盤字典、鑰匙管理、招貼單自助打印、網(wǎng)絡(luò)營銷、提醒推送、積分商城、語音錄入十大亮點(diǎn)功能，專為中小微中介研發(fā)。PC端、APP端并舉，操作更安全，功能更強(qiáng)大。

資源賦能;

新房賦能：提供新的收入來源，給了很多有價(jià)值的、相對(duì)比較容易銷售的新房，房友也會(huì)帶來新的收入；（比如：中小中介80%, 房友20%）

傭金墊付：新房銷售首先墊付傭金； （這個(gè)很有吸引力，以前一般都是分批給，收完整個(gè)傭金需要6-12個(gè)月，并且中小開發(fā)商一般都會(huì)賴賬），房友再引入第三方金融機(jī)構(gòu)，對(duì)沖這部分資金的壓力。

裝修賦能；簽約好的裝修公司，給購房者裝修，中介能拿到大部分的返點(diǎn)（比如：中小中介70%, 房友30%）；

金融賦能：在一個(gè)區(qū)域房友跟1-3個(gè)銀行簽訂合約，購房者比較容易拿到貸款。房友貸款資金量大，可以拿到客觀的返點(diǎn)，中介也能拿到大部分的返點(diǎn)（比如：中小中介70%, 房友30%）；

流量賦能：因?yàn)榉坑丫哂袕?qiáng)大的品牌力量，很多顧客會(huì)自動(dòng)尋找過來，www.fangyou.com也會(huì)有很多訪問流量，流量就近分配。

四、拓展步驟：

1、2015年下半年: 全局策劃 謀定而后動(dòng)；

包括：行業(yè)分析 、競(jìng)爭(zhēng)的策略、公司的定位、公司的內(nèi)容和服務(wù)、品牌、戰(zhàn)略路勁（打法）、人員配置、資金配置等計(jì)劃；

2、2016年：行業(yè)黑馬，一年拓展8城，門店達(dá)900余家；

3、2017年: 燎原全國，拓展22城，門店突破3000家;

4、2018年：亂世稱雄，2018年8月、全國58座城市超10000家;

2018年，香港上市，總募資金額為44.339億港元；

五、房友對(duì)于“媽媽全知道”可以借鑒之處：

戰(zhàn)略方向的肯定；

房產(chǎn)中小微介門店和母嬰門店的格局很類似；

數(shù)量類同：房產(chǎn)中介全國10萬家左右，母嬰店也在10萬家左右；

競(jìng)爭(zhēng)格局：外部 大的直營店崛起、網(wǎng)絡(luò)渠道的崛起、內(nèi)部 房租成本、人工成本等增加；

結(jié)果： 中小母嬰店必須要抱團(tuán)；這時(shí)候需要一家公司出面整合，誰先整合，誰就能占領(lǐng)這個(gè)市場(chǎng)；

房友已經(jīng)走出一條成功的路，房友的成功肯定了我們“媽媽全知道”的戰(zhàn)略方向。

要謀定而后動(dòng)，有全局策略；

包括：行業(yè)分析 、競(jìng)爭(zhēng)的策略、公司的定位、公司的內(nèi)容和服務(wù)、品牌、戰(zhàn)略路勁（打法）、人員配置、資金配置等計(jì)劃；

抓住“賦能”這個(gè)關(guān)鍵詞；

賦能：品牌 

門店的裝修、統(tǒng)一VI改造、經(jīng)紀(jì)人包裝、物料換新等；

門店的布局、貨物的陳列；

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