運(yùn)營(yíng)配稱(chēng)，其實(shí)就是企業(yè)的一組長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，目的只有一個(gè)，實(shí)現(xiàn)品牌定位，建立認(rèn)知優(yōu)勢(shì)。

通常在品牌定位確立后，各個(gè)運(yùn)營(yíng)要素就有了基準(zhǔn)。品牌信息、產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、傳播等都要圍繞定位展開(kāi)，從而將“邏輯可能性”轉(zhuǎn)化為“現(xiàn)實(shí)可能性”。

戰(zhàn)略配稱(chēng)需要遵循三大原則：

1.簡(jiǎn)單一致的聚焦威力

保持各運(yùn)營(yíng)活動(dòng)或各職能部門(mén)與總體戰(zhàn)略之間的簡(jiǎn)單一致性，使企業(yè)每一項(xiàng)活動(dòng)都指向明確的同一方向，發(fā)揮應(yīng)有作用。一致性確保了各項(xiàng)活動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能不斷積累，而不會(huì)減弱或自行消失，從而形成累加效應(yīng)；同時(shí)，一致性使得戰(zhàn)略方向更容易向客戶(hù)、員工和股東溝通與傳播，并且激勵(lì)企業(yè)上下一心來(lái)執(zhí)行、改善、創(chuàng)新。

2.環(huán)環(huán)相扣的相互加強(qiáng)

企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中會(huì)分解出成千上萬(wàn)個(gè)動(dòng)作，而每一個(gè)動(dòng)作又會(huì)有很多子動(dòng)作，通過(guò)品牌定位，可以統(tǒng)合這些動(dòng)作，使每一項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)通過(guò)定位連結(jié)在一起，各項(xiàng)活動(dòng)之間得以相互加強(qiáng)，環(huán)環(huán)相扣，超出其單項(xiàng)活動(dòng)本身的應(yīng)有作用。而各項(xiàng)活動(dòng)之間的一旦得以相互加強(qiáng)，就會(huì)使企業(yè)所有活動(dòng)沒(méi)有多余動(dòng)作，整體上創(chuàng)造出最大價(jià)值。其中關(guān)鍵的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)是直取心智的“品牌信任狀”。 一經(jīng)在特定定位下達(dá)至投入的最優(yōu)化戰(zhàn)略配稱(chēng)，企業(yè)表現(xiàn)在運(yùn)營(yíng)效益上也是無(wú)可匹敵的。

3.不可復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

以定位為核心建立戰(zhàn)略配稱(chēng)，難以被整體復(fù)制，成為企業(yè)獨(dú)具的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。更重要的是戰(zhàn)略確保了企業(yè)在顧客心智中創(chuàng)建并推動(dòng)認(rèn)知優(yōu)勢(shì)，使得跟進(jìn)者必須在時(shí)間這一變量維度上始終處于劣勢(shì)，隨著時(shí)間推移，率先建立品牌定位的企業(yè)，更有機(jī)會(huì)在廣譜消費(fèi)人群中搶占這一位置，而跟隨者永遠(yuǎn)處于不利位置，從而讓對(duì)手不愿競(jìng)爭(zhēng)或不敢競(jìng)爭(zhēng)，失去競(jìng)爭(zhēng)能力。

以西南航空為例，因?yàn)槎ㄎ粸閱我唤?jīng)濟(jì)艙短線(xiàn)飛行的定位，依靠發(fā)展短程航空，西南航空公司在20世紀(jì)70年代雖然發(fā)展緩慢，但仍在航空業(yè)中站穩(wěn)了腳跟。20世紀(jì)70年代，公司只將精力集中于德克薩斯州之內(nèi)的短途航運(yùn)。公司的運(yùn)營(yíng)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他大型航空公司，因此公司的票價(jià)大大低于市場(chǎng)平均價(jià)格，吸引了大批乘客。盡管大型航空公司對(duì)西南航空公司進(jìn)行了反擊，但是，由于背水一戰(zhàn)的西南航空公司絞盡腦汁地壓縮公司成本，最后，在這場(chǎng)猴子與大象的戰(zhàn)爭(zhēng)中，西南航空公司不僅打贏了這場(chǎng)由它挑起的價(jià)格戰(zhàn)，而且使其運(yùn)營(yíng)成本低于任何一家大型航空公司。

進(jìn)入20世紀(jì)80年代，公司開(kāi)始以德克薩斯州為基地向外擴(kuò)張，它先開(kāi)通了與德州鄰近的4個(gè)州的短途航班，而后又在這4個(gè)州的基礎(chǔ)上開(kāi)通了新航班。不論如何拓展業(yè)務(wù)范圍，西南航空公司都堅(jiān)守兩條原則: 短航線(xiàn)、低價(jià)格。80年代是西南航空公司大發(fā)展的時(shí)期，其客運(yùn)量每年增長(zhǎng)300%，但它的每英里運(yùn)營(yíng)成本卻在降低。到1989年12月，西南航空公司的每英里運(yùn)營(yíng)成本不足10美分，比美國(guó)航空工業(yè)的平均水平低了近5美分。再比如，1987年西南航空公司在休斯敦--達(dá)拉斯的航線(xiàn).上的單程票價(jià)為57美元，而其他航空公司的票價(jià)為79美元。

西南航空公司在選擇短途航線(xiàn)為發(fā)展戰(zhàn)略之后，低成本、低價(jià)格就是公司獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要策略。到20世紀(jì)90年代，西南航空公司的成本仍是最低的。以1991年第一季度為例，西南航空公司每座英里的運(yùn)營(yíng)成本比美國(guó)西北航空公司低15%，比三三角洲公司低29%，比聯(lián)合航空公司低32%，比美國(guó)航空公司低39%。在機(jī)型上，西南航空公司全部采用節(jié)省燃油的737型，這不僅節(jié)省了油錢(qián)，而且使公司在人員培訓(xùn)、維修保養(yǎng)、零部件購(gòu)買(mǎi)上只執(zhí)行一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，大大節(jié)省了培訓(xùn)費(fèi)和維修費(fèi)。而且，在員工的努力下，西南航空公司創(chuàng)下了世界航空史上最短的航班運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間: 別的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手需用一個(gè)小時(shí)才能完成乘客登機(jī)、離機(jī)及機(jī)艙清理!，工作，西南航空公司只需15分鐘！西南航空公司還把紙質(zhì)的登機(jī)卡改為塑料的，可以反復(fù)使用，這樣也降低了成本。

與其他大型航空公司相比，西南航空公司在許多地方“偷工減料”了: 它沒(méi)有計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)的機(jī)票預(yù)定系統(tǒng)，也不負(fù)責(zé)將乘客托運(yùn)的行李轉(zhuǎn)機(jī)。它的航班上只提供花生米和飲料。不提供用餐服條。這種做法對(duì)王長(zhǎng)途航空來(lái)說(shuō)是無(wú)法令乘客接受的。可這正是西南航空公司的精明之處，乘客不會(huì)因此而抱怨，實(shí)力雄厚的大公司又無(wú)法在此施展。一位大航空公司的高層經(jīng)理說(shuō):“西南航空公司就像一只地板縫里的蟑螂，你無(wú)法踩死它?！蔽髂虾娇展疽赃瓦捅迫说臍鈩?shì)擴(kuò)張著它的市場(chǎng)。在西南航空公司的低價(jià)壓力下，一些航空公司不得不調(diào)整航線(xiàn)。

在運(yùn)營(yíng)配稱(chēng)的構(gòu)建中，一般有兩種規(guī)劃視角，一種是從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的資源配置角度展開(kāi)，可借用科特勒營(yíng)銷(xiāo)4P理論，從產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、傳播做體系化的部署，另一種是圍繞定位對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行取舍，從目標(biāo)消費(fèi)者心智的差異化價(jià)值感知開(kāi)始取舍，物理市場(chǎng)跟上節(jié)奏。兩種規(guī)劃視角是根據(jù)企業(yè)與消費(fèi)者的接觸密度而定。