一個國家有國家的歷史，一家企業(yè)也有企業(yè)的歷史，那就是企業(yè)品牌戰(zhàn)略發(fā)展歷程。企業(yè)和人一樣，也有一個出生、壯大、衰老的過程。并且在發(fā)展的過程中，還不免被病痛折磨，甚至夭折。也就是說，企業(yè)在發(fā)展的過程中，必然會呈現(xiàn)出一定的階段性。

按照自然規(guī)律來看，企業(yè)發(fā)展大體上可以分為五個階段：創(chuàng)業(yè)階段、波動階段、穩(wěn)定階段、階段、收縮階段。各個階段其實(shí)并沒有有明顯的時間分界點(diǎn)，我們主要根據(jù)企業(yè)品牌戰(zhàn)略在發(fā)展過程中所發(fā)生的問題，作出判斷。我們來逐步分析：

1、創(chuàng)業(yè)階段

企業(yè)投資者在選擇確定項(xiàng)目之后，開始投資，全面組織生產(chǎn)經(jīng)營，但其產(chǎn)品或服務(wù)尚未進(jìn)入市場。

2、波動階段

在波動階段，企業(yè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目所形成的產(chǎn)品開始投放市場，要接受市場的檢驗(yàn)，這既是一種挑戰(zhàn)，也是一種機(jī)遇。

3、穩(wěn)定階段

就像字面意思一樣，穩(wěn)定了。企業(yè)在品牌戰(zhàn)略下所生產(chǎn)出來的產(chǎn)品或服務(wù)，穩(wěn)定地被市場吸引了，盡管沒有大的發(fā)展，但卻有了相對穩(wěn)定的收入和市場份額。

4、危機(jī)階段

危機(jī)階段一般都是由一個不測事件的發(fā)生，打亂了企業(yè)組織運(yùn)行的正常秩序，從而使企業(yè)組織運(yùn)行陷入混亂狀態(tài)所致。

5、收縮階段

進(jìn)入這一階段的企業(yè)一般都具有一定規(guī)模，是它們在進(jìn)行行業(yè)轉(zhuǎn)換或調(diào)整時，不得不選擇的一種途徑。小規(guī)模企業(yè)不存在收縮問題，一旦停止投入，經(jīng)營活動也就很快停止而關(guān)門了。

舉華為例子，他的發(fā)展歷程可以歸結(jié)為四個階段:

第一個階段，1987年到1995年，創(chuàng)業(yè)求生存。初期所形成的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)到現(xiàn)在還保持穩(wěn)定，這是中小企業(yè)研究華為的一個啟示點(diǎn)。

第二個階段，1996年到2004年，二次創(chuàng)業(yè)與邁向國際化。我認(rèn)為這一階段是最值得研究的，華為所有的變革--人力資源系統(tǒng)、管理體系，通過管理變革，華為銷售收入成為國內(nèi)第一，并開始走向海外，真正成為國際化的公司。

第三個階段，2005年到2010年，華為商業(yè)模式變革期。它不再是簡單地賣通信設(shè)備，而是提出要做電信解決方案供應(yīng)商。

第四個階段，2011年到現(xiàn)在，組織轉(zhuǎn)型期，就是追求云管端一體化，形成四大業(yè)務(wù)群。運(yùn)營商業(yè)務(wù)：從“投資驅(qū)動”走向“價值驅(qū)動”；企業(yè)業(yè)務(wù)：使能行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型；消費(fèi)者業(yè)務(wù)：打造“世界級智能終端品牌”；華為云：構(gòu)建開放可信的云平臺。

雖然任正非從來不提“轉(zhuǎn)型”“變革”這樣的字眼，只提“持續(xù)改良、改善”，但從企業(yè)發(fā)展史來看，華為始終在轉(zhuǎn)型、變革過程中。

總結(jié)來看，“榮極則衰”是自然法則，品牌戰(zhàn)略上能做到基業(yè)長青的企業(yè)是極少數(shù)。