在市場競爭的初期和企業(yè)營銷策劃成長的不成熟階段，企業(yè)的贏利模式大多是自發(fā)的，隨著市場競爭的加劇和企業(yè)的不斷成熟，企業(yè)開始重視對市場競爭和自身贏利模式的研究，既使如此，也并不是所有企業(yè)都有找到贏利模式的幸運(yùn)。

快餐領(lǐng)導(dǎo)品牌麥當(dāng)勞、肯德基他們的營銷策劃、經(jīng)營模式均是連鎖經(jīng)營。當(dāng)市場穩(wěn)定之后，理想情況下，固定時(shí)間段銷售額一般是穩(wěn)定的。如果某段時(shí)間客戶流失嚴(yán)重，經(jīng)營也會(huì)變得慘淡。而電子商務(wù)的興起給了實(shí)體店一個(gè)轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)，電商平臺(tái)以強(qiáng)大的用戶量以此吸引各大店鋪在線上開店。在一定程度上，隨著水漲船高，平臺(tái)會(huì)給店鋪引來較多的用戶量。但是商家并不能對自身用戶展開營銷推廣，網(wǎng)上開店僅僅是多了一個(gè)營銷策劃渠道，其商業(yè)模式卻并沒有發(fā)生本質(zhì)的改變，盈利模式依然是“銷售額-成本”。

阿里巴巴的盈利模式人們談?wù)摵芏?，可否總結(jié)為：它是組合盈利拳，是進(jìn)化盈利鏈，是動(dòng)態(tài)發(fā)展的盈利模式，也“難以模仿”。阿里巴巴的盈利模式是難以模仿的一個(gè)典型。它的關(guān)鍵的棋步，如果算上準(zhǔn)備出臺(tái)的，有以下4步：

阿里巴巴營銷策劃成功的第一步是搶先快速圈地。1988年馬云以5萬元起家時(shí)，阿里巴巴采用了免費(fèi)大量爭取企業(yè)的方式，堅(jiān)持這樣一種模式是需要堅(jiān)毅的精神的，而且時(shí)機(jī)本身是最不可模仿的。現(xiàn)在如果誰還重復(fù)阿里巴巴的這一戰(zhàn)略，還可能占有這么多的企業(yè)嗎？

第二步是利用第一步的成功開展企業(yè)的信用認(rèn)證，敲開了創(chuàng)收的大門。信用對于重建市場經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)剛起飛的是中國市場交易是攔路虎，電子商務(wù)尤為突出。幾百萬的企業(yè)為它提供了大量的企業(yè)需求信息。這對于60％加工能力過剩的中國企業(yè)是非常寶貴的信息。

阿里巴巴的第三步就是他掌握5000家的外商采購企業(yè)的名單，可以實(shí)實(shí)在在幫助中國企業(yè)出口。對于每家企業(yè)收費(fèi)4－6萬元這又為阿里巴巴帶來每年大幾千萬元的收入，并帶來國內(nèi)外的知名度。這一招營銷策劃其他單位也可以學(xué)，但阿里巴巴等于外商的采購有最大規(guī)模的供給信息和誠信通為基礎(chǔ)的優(yōu)勢，其他單位是難以模仿的。

阿里巴巴的第四步，是收購雅虎中國后準(zhǔn)備推出的電子商務(wù)搜索。阿里巴巴電子商務(wù)搜索可以將電子商務(wù)的涉及的產(chǎn)品信息、企業(yè)信息，還有物流、支付有關(guān)信息都串通起來。

【觀點(diǎn)總結(jié)】2019年是改革開放40周年，我們看到很多企業(yè)家都是泥腿子出來，一開始都是糊里糊涂得掙錢，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模了，就開始探索盈利模式怎么改進(jìn)，怎么營銷策劃為企業(yè)建立競爭壁壘，讓別人進(jìn)不來。