中國企業(yè)品牌驅(qū)動增長通常來說都分為以下三個階段：
1、產(chǎn)品驅(qū)動增長階段
2、渠道驅(qū)動增長階段
3、消費者驅(qū)動增長階段
----- 《歐賽斯方法v2.0》

產(chǎn)品驅(qū)動增長階段就是找到產(chǎn)品切入口，先把產(chǎn)品有效地銷售出去，先實現(xiàn)資金回轉(zhuǎn)，先生存下來，再逐步擴張。

渠道驅(qū)動增長階段就是產(chǎn)品已經(jīng)經(jīng)過市場驗證，銷售模型已然成立，需要通過渠道的力量進行迅速的放大及倍增。

消費者驅(qū)動增長階段就是渠道中的產(chǎn)品也足夠豐富，并且同質(zhì)化程度越來越高，渠道供大于求，消費者心智占領(lǐng)成為品牌的終極戰(zhàn)場，消費者驅(qū)動階段品牌進入到迅速集中的馬太效應過程。

老干媽的成功前期是產(chǎn)品驅(qū)動的成功，老干媽在百度百科上的定義是 “老干媽（陶華碧）牌油制辣椒是貴州地區(qū)傳統(tǒng)風味食品之一。老干媽是國內(nèi)生產(chǎn)及銷售量最大的辣椒制品生產(chǎn)企業(yè)，主要生產(chǎn)風味豆豉、風味雞油辣椒、香辣菜、風味腐乳等20余個系列產(chǎn)品。在大多數(shù)國外購物網(wǎng)站上老干媽都直接譯成"Lao GanMa"， 也有譯成"The godmother"。

老干媽早期的增長完全是產(chǎn)品驅(qū)動型增長

1989年，陶華碧用省吃儉用積攢下來的一點錢，在貴陽市南明區(qū)龍洞堡的一條街邊，用四處撿來的磚頭蓋起了一間房子，開了個簡陋的餐廳，取名“實惠餐廳”，專賣涼粉和冷面。為了佐餐，她特地制作了麻辣醬，專門用來拌涼粉，結(jié)果生意十分興隆。

有一天早晨，陶華碧起床后感到頭很暈，就沒有去菜市場買辣椒。誰知，顧客來吃飯時，一聽說沒有麻辣醬，轉(zhuǎn)身就走。這件事對陶華碧的觸動很大。她一下就看準了麻辣醬的潛力，從此潛心研究起來。經(jīng)過幾年的反復試制，陶華碧制作的麻辣醬風味更加獨特。

很多客人吃完涼粉后，還買一點麻辣醬帶回去，甚至有人不吃涼粉卻專門來買她的麻辣醬。后來，她的涼粉生意越來越差，而麻辣醬卻做多少都不夠賣。一天中午，她的麻辣醬賣完后，吃涼粉的客人就一個也沒有了。她關(guān)上店門，走了10多家賣涼粉的餐館和食攤，發(fā)現(xiàn)他們的生意都非常好。

原來就因為這些人做佐料的麻辣醬都是從她那里買來的。第二天，她再也不單獨賣麻辣醬。經(jīng)過一段時間的籌備，陶華碧舍棄了苦心經(jīng)營多年的餐廳，1996年7月，她租借南明區(qū)云關(guān)村委會的兩間房子，招聘了40名工人，辦起了食品加工廠，專門生產(chǎn)麻辣醬，定名為“老干媽麻辣醬”。

食品之爭，最重要的是口味之爭，口味之爭首先是搶占最普世的口味。老干媽很好的平衡了辣和香，讓最大多數(shù)消費者接受，以至于很多消費者一段時間不吃，都會非常惦記。中國市場上，跟隨戰(zhàn)略隨處可見，超過首創(chuàng)產(chǎn)品也是常事。但是，老干媽的銷量冠軍產(chǎn)品風味豆豉，熱銷多年，卻無一家產(chǎn)品能與其抗衡。究其原因，主要因為豆豉是發(fā)酵產(chǎn)品，屬于復合口味，恰到好處的豆豉產(chǎn)品，給人豐富口感，也在餐飲菜肴中被廣泛應用，其他企業(yè)不是不想跟隨，而是達不到老干媽對豆豉產(chǎn)品口感的把握。優(yōu)秀的產(chǎn)品。產(chǎn)品優(yōu)秀到成為各種菜的標準調(diào)味品，這幾乎是一個奇跡。以老干媽為核心調(diào)料的菜品已經(jīng)很多，而且還在不斷增加。而且口味都以使用了老干媽為正宗，這是一個強大的吸引力。

在產(chǎn)品驅(qū)動型增長階段，企業(yè)最大的戰(zhàn)略是生存，創(chuàng)始人最好的“絕招”：拼！苦拼！苦活累活親自拼！

陶碧華認準了一個“管理絕招”，那就是：我苦活累活都親自干，工人們就能跟著干，還怕搞不好？

風風火火的陶華碧這么說，就這么干，什么事情都親歷親為。當時的生產(chǎn)都是手工操作，其中搗麻椒、切辣椒時濺起的飛沫把人的眼睛辣得不停地流淚，工人們都不愿干這活。陶華碧就親自動手，她一手揮著一把菜刀，嘴里還不停地說：“我把辣椒當成蘋果切，就一點也不辣眼睛了。”員工聽了，都笑了起來，紛紛拿起了菜刀……那段時間，陶華碧身先士卒地干，結(jié)果累得患了肩周炎，10個手指的指甲因攪拌麻辣醬全部鈣化了。她當老板的都這么拼命苦干，工人們還會惜力嗎？

可是，大批麻辣醬生產(chǎn)出來后，當?shù)氐臎龇鄣旮鞠涣?。陶華碧又親自背著麻辣醬，送到各食品商店和單位食堂進行試銷。沒想到，這種笨辦法效果還真不錯。不過一周的時間，那些試銷商便紛紛打來電話，讓她加倍送貨……結(jié)果，她的“老干媽麻辣醬”很快就在貴陽市穩(wěn)穩(wěn)地站住了腳根。這時，精明的陶華碧擴大規(guī)模，把工廠辦成了公司！

優(yōu)勢的品牌價盤設計

以老干媽的主打產(chǎn)品風味豆豉和雞油辣椒為例，其主要規(guī)格為210g和280g，其中210g規(guī)格鎖定8元左右價位，280g占據(jù)9元左右價位(不同終端價格有一定差別)，其他主要產(chǎn)品根據(jù)規(guī)格不同，大多也集中在7-10元的主流消費區(qū)間?；诶细蓩尩膹妱萜放屏?，其他品牌只能選擇價格避讓，比如，李錦記340g風味豆豉醬定價在19元左右，小康牛肉醬175g定價在8元左右，要么總價高，要么性價比低，都難與老干媽抗衡。

這就造成了調(diào)味醬行業(yè)定價難，低于老干媽沒利潤，高過老干媽沒市場。老干媽的價格一直非常穩(wěn)定，堅守價格定位，價格漲幅微乎其微，不給對手可乘之機，在老干媽本身強勢的品牌力下，競爭對手們，要么為了低價導致低質(zhì)，要么放棄低端做高端，而佐餐醬品類又很難支撐高端產(chǎn)品。

老干媽第二個階段的增長是渠道驅(qū)動型增長

公路即通路，老干媽的第一輪渠道驅(qū)動力

1994年，貴陽修建環(huán)城公路，昔日偏僻的龍洞堡成為貴陽南環(huán)線的主干道，途經(jīng)此處的貨車司機日漸增多，他們成了“實惠飯店”的主要客源。陶華碧近乎本能的商業(yè)智慧第一次發(fā)揮出來，她開始向司機免費贈送自家制作的豆豉辣醬、香辣菜等小吃和調(diào)味品，大受歡迎。

正是貨車司機讓老干媽如同蒲公英的種子一樣，撒向全國，并在最適宜的地方扎根生長。當時，以廣州為代表，大量農(nóng)民工進城，老干媽正符合了他們的口味和價位，于是首先在廣州市場取得銷量爆發(fā)。繼而逐漸實現(xiàn)全國擴張。

打造基地市場，進而擴張全國

廣州是老干媽最先爆發(fā)的區(qū)域市場，而后逐步擴張到全國，這也是筆者一直提倡的，先做好區(qū)域市場戰(zhàn)略根據(jù)地，繼而復制全國。老干媽和一般企業(yè)的區(qū)別就在于，絕大部分企業(yè)是經(jīng)過市場分析選擇區(qū)域戰(zhàn)略根據(jù)地，而老干媽是通過自然選擇，首先爆發(fā)了廣州市場。

獨特的渠道通路模式

1.先打款后發(fā)貨，現(xiàn)貨現(xiàn)款。別的快消品都在盡力把貨壓在經(jīng)銷商手里，而老干媽的經(jīng)銷商必須先打款，才能拿到貨，甚至打二批貨款的時候，才能拿到第一批的貨，現(xiàn)金流充盈，讓各廠家嘆為觀止。

2.以火車皮為單位，量小不發(fā)貨。

3.沒有政策支持。老干媽沒有廣告，沒有活動，自然也不會給經(jīng)銷商政策支持，而且利潤空間很低，一瓶甚至只有幾毛錢。

4.大區(qū)域布局，一年一次經(jīng)銷商會。為了維護經(jīng)銷商，構(gòu)建經(jīng)銷商網(wǎng)絡，快消品企業(yè)大部分要維護數(shù)量龐大的經(jīng)銷商，每年都要召開各種不同地區(qū)，不同層次的經(jīng)銷商會議，會議上以各種形式極力討好、回饋經(jīng)銷商。但老干媽一年，甚至兩年才開一次經(jīng)銷商會，一個省，或者幾個省一個經(jīng)銷商，這種狀況下，甚至還在進行省區(qū)合并。

垂直營銷系統(tǒng)這些年迅速發(fā)展，并成為歐美渠道發(fā)展的主流，是得益它解決了一個根本矛盾。上篇我們講過，生產(chǎn)商、渠道商、零售商，是三個獨立的經(jīng)營體，松散組合，矛盾眾多，三者反復博弈，產(chǎn)生了大量內(nèi)耗，品牌和整個渠道系統(tǒng)容易陷入“公用品悲劇”。

老干媽的垂直營銷體系

垂直營銷系統(tǒng)是，生產(chǎn)商和渠道商甚至零售商，組成統(tǒng)一的聯(lián)合體，聯(lián)合體可以是緊密的公司式，也可以是管理式，也可以再松散點，采用合同式。

一旦這個垂直系統(tǒng)形成，則廠家和渠道商就有了更多的共同利益。老干媽的大代理經(jīng)銷商逐漸變成老干媽的“分公司”了，其渠道效率自然大幅度提升。

也許，老干媽的垂直營銷系統(tǒng)是憑著對渠道運營本質(zhì)的把握無心插柳。真正有意而為，并做的比較徹底的垂直營銷系統(tǒng)則是格力和娃哈哈的“分銷聯(lián)合體”，高效的渠道一直是兩家大咖企業(yè)在各自領(lǐng)域內(nèi)執(zhí)牛耳者的核心競爭力之一。

娃哈哈的聯(lián)銷體模式

海爾的工貿(mào)公司模式

老干媽第三個階段是消費者驅(qū)動型增長

老干媽無疑已經(jīng)是一個知名品牌，但其品牌認知更多的還是在產(chǎn)品端，在產(chǎn)品利益層面，還沒有上升到不可替代的消費者價值層面。比如LV的包包，產(chǎn)品利益僅僅是隨身攜帶及裝東西，而LV的消費者消費者價值是身份、地位及面子。品牌在消費者驅(qū)動階段最佳的狀態(tài)是消費者看到了品牌就愿意購買產(chǎn)品，如看到了蘋果就愿意買蘋果的產(chǎn)品、看到了小米就愿意買小米的產(chǎn)品、看到了GUCCI就愿意買GUCCI的產(chǎn)品，因為品牌的特性已經(jīng)深入人心，已經(jīng)占領(lǐng)了消費者心智的短名單，品牌已經(jīng)成為消費者購買的核心驅(qū)動力，而不僅是產(chǎn)品。

下面我們就用龜甲萬的例子來說明如何實現(xiàn)下一步消費者驅(qū)動型增長的實現(xiàn)。

龜甲萬株式會社是日本一家食品公司，創(chuàng)立于1917年，總部位于千葉縣野田市，其起源可追溯到1630年的茂木家族中的8個家族生意。其主要產(chǎn)品及服務包括醬油、食物調(diào)味料及香料、味醂、燒酒及清酒、果汁及其他飲料、藥物與餐廳管理服務。龜甲萬超過300年歷史，是日本最大的醬油生產(chǎn)商，是全球最大的醬油出口商?，F(xiàn)在，龜甲萬產(chǎn)品覆蓋調(diào)味品、食品、酒、有機食物、奶制品等多個領(lǐng)域，龜甲萬由一瓶醬油發(fā)展成食品調(diào)味品帝國。

龜甲萬早期也是產(chǎn)品驅(qū)動的。

現(xiàn)在龜甲萬把醬油做成了一個文化產(chǎn)品，這個產(chǎn)品承載著人們共同的味覺，代表著日本制造業(yè)的高水準。在消費者品牌端已經(jīng)代表這味道鮮美、健康自然、綠色天然這樣的共性因素。繞著小小的醬油，龜甲萬做了無窮大的延展。龜甲萬縱向供應鏈驚人，往下游有調(diào)味品改造法式大餐、意大利餐、中餐、韓餐。往上游延展到去意大利種大米，延展到土地的多層次生態(tài)修復。

老干媽產(chǎn)品的品牌形象在人們心中特別是外國人心中仍處于中低端，略低于李錦記，更遠不如龜甲萬。老干媽要想真正打入國際市場，不能僅僅停留在“辣醬蘸料或者辣醬拌飯”這個層面，需要進行頂層設計和營銷，成為中高檔中西餐中某些創(chuàng)新爆款菜品的必備調(diào)料，同時，要符合和宣傳有機、綠色的產(chǎn)品標準，對產(chǎn)品形象進行全新的設計和包裝，這樣才能真正意義上成為國際范圍內(nèi)的消費者品牌。

龜甲萬是極度保守和持續(xù)創(chuàng)新的復合體。保守的是價值觀和經(jīng)營理念。持續(xù)創(chuàng)新的是產(chǎn)品和技術(shù)。對于龜甲萬從一家醬油作坊成長為國際化的企業(yè)，現(xiàn)任總裁堀切功章(第13任、堀切家族成員)認為原因就在于持續(xù)的創(chuàng)新。在龜甲萬看來，傳統(tǒng)和革新并不矛盾，而是有機地融為一體。堀切總裁表示，“所謂傳統(tǒng)，不過是革新的不斷累積。”老干媽已經(jīng)具備龜甲萬保守的基本特征，但是在持續(xù)創(chuàng)新上還需要向龜甲萬學習。

國際化大趨勢是中國人更多地走向世界，外國人也更多地來中國。近年來，中國的一些文化符號在國外有越來越多的認同，比如老外對馬應龍的感恩，里約奧運會上菲爾普斯身上的拔火罐紅圈。同樣，老干媽在不少老外那里受到青睞，甚至售價遠高于國內(nèi)。老干媽正在順應中國文化影響力擴大的力量，開拓國際市場。