東方的大軍事家孫武，他以對道獨巨匠心的領(lǐng)悟，以其克敵制勝的“經(jīng)之以五事”：即“一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法”的軍事思想的極重要內(nèi)容，為兩千多年后同在這個世紀(jì)里活躍著的東方的和西方的智者，鋪就了一條通向事業(yè)頂峰的大道。這些后來的也就是當(dāng)今之世的奮斗者們，又用各自的心血、汗水和智慧，為“道”和“道、天、地、將、法”做了新的詮釋。最大的智慧和最高的境界原來是超越時間和跨越地域的，人類思維的精神竟至如此美麗。本文我們以拼多多為例，來淺析下“道、天、地、將、法”對企業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)意義。

拼多多不是一個傳統(tǒng)的公司，它在大家都覺得電商的格局已定，歷史書已經(jīng)寫完的時候誕生。用短短三年的時間匯聚了三億多用戶，過百萬賣家，共同建立了一種新的購物模式。2018年7月，成立不到3年的拼多多憑借240億美元的估值敲響了納斯達克的大鐘，中國電商市場從此迎來新的一極。

1. 道

道：一方面，你的社會價值，經(jīng)營使命，是不是真正為社會解決問題，符合消費者的需要；二來是否上下一心，讓所有員工都把公司當(dāng)作自己的事業(yè)。

拼多多創(chuàng)立之初，整個團隊已經(jīng)在經(jīng)營一家電商代運營公司和一家游戲公司，并且效益非常好。之所以選擇第三次創(chuàng)業(yè)，黃崢坦言，是希望能夠為社會創(chuàng)造更大的價值和意義。

2016年2月，黃崢在《把資本主義倒過來》的創(chuàng)業(yè)思考文章中，提及了“個體對自身某個行為的確定性的把握，對滿足需求的供給方往往是有價值的，它可以降低組織生產(chǎn)的不確定性”，因此，有一種產(chǎn)品形式是“資本家出錢給普通人買他的生產(chǎn)資本配置的確定性，形成反向的保險”。這一想法被認為是拼多多拼團模式的雛形。

借助拼多多，黃崢有機會實現(xiàn)更加廣義的商業(yè)和社會理想，比如他曾提過的“把資本主義倒過來”。2018年，黃崢在致股東信中說到，永不放棄做正確的事。我們的團隊若在不安中醒來，永遠不會是因為股價的波動，而只會是因為對消費者變化的不了解，以及消費者對我們的不滿意乃至拋棄。”黃崢強調(diào)，拼多多生存的基礎(chǔ)是為用戶創(chuàng)造價值，無論是激進還是保守，都將永遠專注于“本分”這一內(nèi)在價值。

拼多多瞄準(zhǔn)三四五線人群被忽視的需求

中國互聯(lián)網(wǎng)人口紅利基本可分為三波，第一波是最核心的移動互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)民，他們的基本形象是一二線城市80后群體，造就了京東、小米、知乎等公司的崛起；第二波人口紅利則是中國觸網(wǎng)率普及后波及到的那一批小城青年，快手、映客，甚至是OPPO、VIVO是最大受益者；第三波人群主要來自三四五線城鎮(zhèn)主流人口，他們崛起的主要原因是微信帶來的社交革命，以及紅包帶來的支付革命所提供的便利。

互聯(lián)網(wǎng)第三波人群的特征很多，但是核心特征只有一個，那就是對價格非常敏感。并且，這波用戶更多來自家庭，相比前兩波用戶，他們承擔(dān)了中國主流消費的下一步走向。這或許是淘寶沒能抓住機會的原因 —— 社交工具的缺失和支付寶使用門檻。

“服務(wù)中國最廣大人群的消費升級”，這也是拼多多內(nèi)部透露的市場定位。有分析稱，中國90%的家庭年收入低于20萬，性價比仍是消費時的第一考慮要素。這也是拼多多能夠迅速崛起的社會背景。

歐賽斯評論：德魯克說，企業(yè)的本質(zhì)是為社會解決問題，一個社會問題就是一個商業(yè)機會。

每一個解決大問題的公司，都是一個偉大的企業(yè)。企業(yè)的大小，主要看能為社會解決問題的大小。

三線以下城市活躍用戶比例占據(jù)57%的拼多多像一根針，戳出了中間一直“消失的5億人”。抓住傳統(tǒng)電商未能有效助力農(nóng)產(chǎn)品上行的機遇，以社交拼團模式將產(chǎn)地農(nóng)產(chǎn)品售給消費者，，拼多多建立了牢固的農(nóng)村革命根據(jù)地，走“農(nóng)村包圍城市”的市場戰(zhàn)略，在BAT瘋狂擴張且不斷加固自身防線之際，悄無聲息在眾人眼皮底下發(fā)展壯大，從側(cè)翼殺入中國電商主戰(zhàn)場，從星星之火成燎原之勢……

2. 天

天，是天時，是時代，是國運，是風(fēng)口。離開當(dāng)下的時代，沒有國運，什么也干不成。但若踩準(zhǔn)了風(fēng)口，豬都能上天。

“我們自己在這個大勢當(dāng)中的努力，對成績的決定作用大概只占30%到40%，整個推動起來還是因為整個大的時代。這個大的時代是什么?人們利用時間的方式，正從有明確目的、追求效率的搜索模式，逐漸轉(zhuǎn)向沒有目的、非搜索的社交與娛樂模式?！?/span>

 - 黃崢

過去10年間，有兩件事情深刻地改變了我們的生活，一件是電子商務(wù)，一件是移動社交。而黃崢及其團隊將這兩件事相結(jié)合，形成了1+1>2的合力。

隨著智能手機的普及，大家在社交平臺尤其是微信上花的時間越來越多，但另一方面，通過社交流量轉(zhuǎn)變而來的商業(yè)行為非常少。人們利用時間的方式，從有明確目的、追求效率的搜索模式，逐漸轉(zhuǎn)向沒有目的、非搜索的社交與娛樂模式。這種趨勢體現(xiàn)在電商上，就是從原來“有明確目標(biāo)要買某一樣?xùn)|西，去某個地方搜”變成“沒有一個明確的目的，看到一樣好東西和別人分享”，這樣一個變化，是推動拼好貨、拼多多成長的非常強大的動力。

拼多多打破了傳統(tǒng)電商搜索式的購物模式，通過將騰訊前端的產(chǎn)品、游戲思維和阿里后端的強運營思維結(jié)合起來，開創(chuàng)了“拼”的購物模式，讓整個電商從原來Google式“物以類聚”的年代走向了Facebook式“人以群分”的年代。拼多多將人和人的互動、游戲的趣味性引入購物，把簡單的買買買，升級成為歡樂的拼拼拼，讓網(wǎng)上購物變得更有溫度、有趣味，在電商紅海中開辟出社交電商的藍海。

外界將拼多多當(dāng)作拼團工具去研究，復(fù)制低價、復(fù)制拼團，但忽視了作為產(chǎn)品的拼多多極其了解人性，其產(chǎn)品使命是 “ 多實惠、多樂趣 ”，對應(yīng)物質(zhì)和精神需求。這是第二階段，拼多多能夠保持更快增速的原因。

歐賽斯評論：在這個大時代轉(zhuǎn)變的交界口，拼多多在非搜索、非目的性購物上做出了微小的創(chuàng)新，是“在非常大的正確的方向上，邁出了一小步”。拼多多的成功離不開互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的完善、移動社交的爆發(fā)，以及消費升級的趨勢。在電商中使用游戲化的機制，有助于增強用戶對電商公司的忠誠度和滿意度。深諳用戶心理，在傳統(tǒng)“搜索式”電商露出背離用戶需求和價值的端倪之時，拼多多的誕生，為電商行業(yè)以及零售業(yè)的發(fā)展提供了不一樣的思路。

3. 地

地，是地利。是指土地生產(chǎn)的財富；戰(zhàn)略上的有利地勢；占據(jù)戰(zhàn)場有利地形的“地勢”等。

在資本層面，騰訊對拼多多具有一定影響力。騰訊在電商領(lǐng)域的野心一直路人皆知，從京東、唯品會、蘑菇街再到拼多多等等，騰訊扶持、拉攏了很多其他平臺。其中拼多多，被稱為騰訊的干兒子。

來自于微信的流量是拼多多最大的GMV助推器。微信和紅包等裂變活動，讓拼多多從0到1得到快速發(fā)展。成長于微信、從微信脫離，是拼多多發(fā)展需要也是未來需要，也是騰訊希望看到的。

滴滴CEO程維曾將與巨頭的關(guān)系視為宇宙發(fā)展第一速度，只有沖破第一速度，才能有未來。滴滴曾受阿里和騰訊共同投資，維持平衡的關(guān)鍵點在于長得夠快、夠大，才能定義自己的規(guī)則。對于拼多多來說，也是如此。

歐賽斯評論：公眾對拼多多的關(guān)注，比它的發(fā)展速度滯后半拍。2015年，垂直電商走上風(fēng)口，平臺式微，拼多多卻正從垂直自營轉(zhuǎn)向綜合平臺；2016年，人們談?wù)摗盎ヂ?lián)網(wǎng)下半場”，認為流量已經(jīng)不能再指數(shù)級增長時，拼多多積累了1億用戶；2017年，當(dāng)拼多多被業(yè)界視為社交電商領(lǐng)導(dǎo)者，拼多多卻開始離開微信。告別了大并購、大競爭的動蕩，互聯(lián)網(wǎng)秩序進入了較長時間的穩(wěn)固期，而頭條、快手、拼多多等公司的高速增長，帶來了沖破既有秩序的可能性。

不過，更深的產(chǎn)業(yè)鏈條、更強大的敵人和更短的時間窗口，都讓拼多多的處境更加復(fù)雜。它面臨著關(guān)于假貨和誘導(dǎo)分享的爭議、做好產(chǎn)品和保持增長的內(nèi)部矛盾、與騰訊的復(fù)雜關(guān)系，以及和阿里的短期較量與長期競爭。多維度的戰(zhàn)爭交織進行，之前阿里、京東走過的坑，拼多多或多或少都要走一遍。

拼多多和淘寶的競爭，將是中國電商未來的重要看點。這可能比頭條與百度信息流的對決更有趣——因為它是一場巨頭轉(zhuǎn)身、后進者突圍的戰(zhàn)役。

4. 將

將，是統(tǒng)帥。比如有的投資人考察創(chuàng)業(yè)者，就從技術(shù)優(yōu)勢、商業(yè)模式、市場潛力這些方面來衡量，就看那人行不行，覺得這人行，就投。

黃崢坦言，如果說自己幸運，那就是這一步步走來，他在恰當(dāng)?shù)臅r候遇到了恰好的人，他們給了最好的建議，讓他做了最正確的選擇。而且，很大程度上，因為自己的野心和“不安分”，才讓他先后經(jīng)歷了零售業(yè)、電商服務(wù)業(yè)及游戲的創(chuàng)業(yè)，而且一次比一次成功。

黃崢是“80后”，同時還是一位連續(xù)成功創(chuàng)業(yè)者。這是黃崢的第四次創(chuàng)業(yè)，在拼多多之前，他曾連續(xù)成功創(chuàng)立過游戲公司和電商代運營公司。更早之前，黃崢是谷歌中國初創(chuàng)時期的成員之一。黃崢表示，消費升級不是讓上海人去過巴黎人的生活，而是讓沒有用過廚房紙的人有廚房紙用，讓更多地區(qū)的人方便地吃上好水果。黃崢強調(diào)，拼多多關(guān)注的是最廣大的老百姓，也是依靠最廣大人群成長起來的，不應(yīng)該用“五環(huán)內(nèi)人群”俯視的視角來看待。

歐賽斯評論：彼得·德魯克說，企業(yè)家的第一要務(wù)，是要為企業(yè)找到使命、設(shè)定使命。他所說的使命就是要從外部世界去找一個企業(yè)存在的理由，即回答“我們?yōu)槭裁炊嬖冢俊笔姑粌H是支撐企業(yè)運營的“定海神針”，更是引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的“指南針”。

一個公司，創(chuàng)始人永遠是船長。創(chuàng)始人一開始賦予公司的氣質(zhì)和精神，那種超乎利潤和業(yè)績之上的終極追求，只有他自己最清楚，最懂得。拼多多能有今日的成就，創(chuàng)始人黃崢功不可沒。

5. 法

法，就是組織管理。法排在最后，因為前面的都具備了，如果沒有管理能力，事情還是干不成。如果前面的都沒有，光是會管理，沒有東西給你管。

路線方針確定了，干部就是關(guān)鍵            -- 毛澤東

辦企業(yè)就是辦“人”，辦人就是辦“氣”    -- 柳傳志

搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍                  -- 柳傳志

管理就是“綱舉目張”：綱是企業(yè)政策，目是干部    --任正非

我是用做老師的辦法來做CEO              --馬云

管理是為了實現(xiàn)某種目的而進行的決策、計劃、組織、指導(dǎo)、實施、控制的過程。管理的目的(本質(zhì))是提高效率和效益。管理的核心是人。管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)的中心是人。管理的真諦是聚合企業(yè)的各類資源，充分運用管理的功能，以最優(yōu)的投入獲得最佳的回報，以實現(xiàn)企業(yè)既定目標(biāo)。

一個成功的企業(yè)離不開一套有效的管理機制，而制度往往都是由管理層通過實施有效的管理手段而執(zhí)行的。“最好的企業(yè)應(yīng)該是不可比——你獨特，使得別人沒法和你等量齊觀地比。”所有的管理實踐，都是具體的實踐；所有的管理經(jīng)驗，都是具體的經(jīng)驗。不管是成功還是失敗，都是具體的環(huán)境、具體的條件下的成功與失敗。這就給所有的管理學(xué)習(xí)者帶來一個巨大的難題：自變量與因變量之間的關(guān)系，越抽象，越好把握，但同時也越無實用價值；越具體，看起來越有使用價值，卻同時也越難于復(fù)制。

小結(jié)：

“道、天、地、將、法”，沒有一個良好的過程，任何一次成功都不可能被復(fù)制。拼多多的成功很難復(fù)制，看淘集集的失敗就知道了。受到疫情的影響，如今很多企業(yè)都面臨巨大的挑戰(zhàn)。但越是在這樣的時候，越要靜下心來思考屬于自己企業(yè)的“道、天、地、將、法””。是否忘卻了企業(yè)的初心？是否應(yīng)該再靜候合適的時機，找到新的、適合企業(yè)的領(lǐng)域？企業(yè)的人才儲備足夠嗎，又有沒有足夠合理的管理制度？

看清了本質(zhì)，才能抓住今天工作的要點！看清了未來，才能指導(dǎo)今天的工作！ 在超競爭時代，歐賽斯堅信卓越企業(yè)一定要站在百年營銷史及千年人類思想史的精粹之上，堅信用偉大才能創(chuàng)造偉大。