每一家企業(yè)都面臨著戰(zhàn)略制定和實(shí)現(xiàn)的挑戰(zhàn)，但大多數(shù)企業(yè)從戰(zhàn)略到執(zhí)行的價(jià)值創(chuàng)造之路并不清晰。據(jù)調(diào)研顯示：80%的企業(yè)，其內(nèi)部員工對(duì)整體戰(zhàn)略不甚了解......企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和所能取得的成果間缺乏聯(lián)系，從而造成戰(zhàn)略與實(shí)施間存在本不該出現(xiàn)的巨大鴻溝。

為什么很多企業(yè)明明制定了非常好的戰(zhàn)略，但是偏偏難落地？這時(shí)，并不是戰(zhàn)略規(guī)劃本身的問題，而是以外部視角的戰(zhàn)略規(guī)劃與內(nèi)部執(zhí)行團(tuán)隊(duì)銜接出現(xiàn)了問題，一方面是大企業(yè)的經(jīng)營慣性非常強(qiáng)，即使制定了全新戰(zhàn)略，也很難一步到位，完成戰(zhàn)略“急轉(zhuǎn)彎”。另一方面，就是自上而下的戰(zhàn)略規(guī)劃與自下而上的銷售壓力產(chǎn)生了偏差。因?yàn)橐痪€銷售團(tuán)隊(duì)是背業(yè)績(jī)指標(biāo)的，所以會(huì)有很強(qiáng)的簽單動(dòng)力，如果業(yè)績(jī)指標(biāo)定得太高，往往會(huì)傾向盲目擴(kuò)張，或低價(jià)活動(dòng)促銷，但就會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略落地變形，拉低了整體的品牌形象勢(shì)能。

一般企業(yè)戰(zhàn)略定位制定完成后，就會(huì)圍繞戰(zhàn)略定位規(guī)劃相應(yīng)的配稱動(dòng)作，但是戰(zhàn)略定位和配稱動(dòng)作都是根據(jù)外部消費(fèi)者視角制定的，以外部消費(fèi)者的邏輯展開的，但是當(dāng)實(shí)際落地到企業(yè)經(jīng)營層面時(shí)，還需要做二次拆解，因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營維度是按各個(gè)業(yè)務(wù)部門維度以及相應(yīng)時(shí)間進(jìn)度來劃分的，那應(yīng)該如何完成很好的落地承接呢？首先要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行分解。

對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行分解

企業(yè)戰(zhàn)略制定出來以后，首先需要當(dāng)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，將總體戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各年年度戰(zhàn)略目標(biāo)，然后各年再將年度戰(zhàn)略目標(biāo)分解為季度目標(biāo)、月度目標(biāo)；將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為部門戰(zhàn)略目標(biāo)，部門然后將目標(biāo)層層分解到個(gè)人。戰(zhàn)略目標(biāo)分解使得企業(yè)各部門、各層次人員對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略有了清晰明確的了解，同時(shí)也明確了個(gè)人的目標(biāo)，將員工的奮斗目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密地結(jié)合起來。

戰(zhàn)略目標(biāo)分解可借助于戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡，戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡是指導(dǎo)企業(yè)落實(shí)戰(zhàn)略的最重要工具。在繪制戰(zhàn)略地圖時(shí)，必須包括財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營和成長四個(gè)緯度，然后將戰(zhàn)略目標(biāo)分別納入到四個(gè)緯度中，形成戰(zhàn)略地圖的雛形。之后通過對(duì)在戰(zhàn)略地圖中分布于不同位置的這些戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行因果和支撐關(guān)系的分析，進(jìn)一步篩選和補(bǔ)充相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并通過連線顯示他們之間互相的關(guān)聯(lián)，最終為企業(yè)建立一個(gè)系統(tǒng)性的戰(zhàn)略組合。

戰(zhàn)略具體制定實(shí)施計(jì)劃

通過有規(guī)劃的戰(zhàn)略行動(dòng)，企業(yè)將一步步向著戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)，并最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，因此戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃對(duì)于戰(zhàn)略是否能夠成功實(shí)現(xiàn)具有相當(dāng)重要的意義。

關(guān)于戰(zhàn)略具體制定實(shí)施計(jì)劃，歐賽斯認(rèn)為，主要是要抓住以下4個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：

第一步：識(shí)別關(guān)鍵子動(dòng)作

鎖定核心事項(xiàng)后，所有工作都是圍繞核心事項(xiàng)展開。

戰(zhàn)略的本質(zhì)就是抓住促成生意的根本要素，并在關(guān)鍵要素上壓強(qiáng)資源，所以圍繞戰(zhàn)略定位，可以讓各個(gè)部門條線負(fù)責(zé)人深度思考，圍繞確定好的戰(zhàn)略定位，列出自己部門能夠做哪些事項(xiàng)，比如在下一年需要做的哪幾件大事，先想清楚大板塊的事項(xiàng)，羅列上去，然后再深度研討，就各部門需要做的關(guān)鍵事項(xiàng)以及完成標(biāo)志以達(dá)成共識(shí)。

第二步：規(guī)劃戰(zhàn)略路徑

戰(zhàn)略規(guī)劃是按事項(xiàng)劃分，接下來就要以時(shí)間軸，根據(jù)整個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)法，并制定更詳細(xì)的戰(zhàn)略路徑，比如如何當(dāng)下戰(zhàn)略要?jiǎng)?wù)是“北京樣板市場(chǎng)打造”，那么就要根據(jù)北京樣板市場(chǎng)打造方案的執(zhí)行邏輯演繹，各條線負(fù)責(zé)人都要往主時(shí)間、排期上靠。

第三步：將子動(dòng)作排序

想清楚一年的核心事項(xiàng)后，根據(jù)當(dāng)下戰(zhàn)略要?jiǎng)?wù)，再結(jié)合自己部門的特點(diǎn)，將這些大事項(xiàng)按照優(yōu)先級(jí)排序，這樣就能夠拉出一張時(shí)間推進(jìn)表，即根據(jù)自己部門實(shí)際情況，明確年度事項(xiàng)中，先做哪件事，后做哪件事，甚至哪些事可以平行運(yùn)營，還有一些事情是可以年度持續(xù)優(yōu)化改善。

第四步：雙軌制運(yùn)行

在品牌戰(zhàn)略落地策略上一般有兩種打法，第一種平地驚雷型，所有升級(jí)動(dòng)作都聚焦在一個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，做整體升級(jí)煥新，這樣的好處是，注意力集中，容易產(chǎn)生話題效應(yīng)，但對(duì)于很多成本較高的品類模式，可能較難操作，因?yàn)樵谝粋€(gè)時(shí)間點(diǎn)全部替換升級(jí)的籌備成本太高，比如裝修全新店鋪形象，更改包裝等，都需要一定時(shí)間。

第二種打法，就是靜水流深型，如果時(shí)間協(xié)調(diào)不開的，可暫實(shí)行雙軌制，過去的生意模式正常運(yùn)營，原來的物料、產(chǎn)品、地推政策、門店形象都先保持原狀，然后在小范圍的區(qū)域做整改試點(diǎn)，然后再逐步替換，這種做法的好處就是比較保險(xiǎn)，不會(huì)影響過往銷售情況，同時(shí)又能夠以低成本的方式替換全新的形象，物料和產(chǎn)品，但缺點(diǎn)就是很難形成話題轟動(dòng)效應(yīng)。

事實(shí)證明，只有在戰(zhàn)略和執(zhí)行方面都見長者，才能將價(jià)值主張轉(zhuǎn)化成實(shí)實(shí)在在的成果。企業(yè)戰(zhàn)略落地并不復(fù)雜，需要的不僅僅是創(chuàng)意，更重要是以系統(tǒng)思維從技術(shù)產(chǎn)品定位、組織與流程、人才集聚與激勵(lì)等方面承接戰(zhàn)略落地，將目標(biāo)細(xì)化、分解，同時(shí)，以企業(yè)文化統(tǒng)一人員的思想和行動(dòng)，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成。