中國改革開放40年以來，企業(yè)的增長動能已經(jīng)發(fā)生了四次歷史性遷躍。

第一個階段，決戰(zhàn)地點(diǎn)在工廠。這個階段特點(diǎn)是產(chǎn)品稀缺、消費(fèi)者的需求被激活，這個階段市場格局呈現(xiàn)供不應(yīng)求的狀態(tài)，這個階段的增長原點(diǎn)是產(chǎn)品導(dǎo)向，即組織供應(yīng)的能力是核心能力，而企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵點(diǎn)是生產(chǎn)設(shè)備及流程創(chuàng)新。美國是二戰(zhàn)前后進(jìn)入到這個階段，而我國是改革開放后的80年代，在這個“賣方市場”的年代，企業(yè)生產(chǎn)什么就賣什么，賣什么都賺錢；如果產(chǎn)品合格，簡單做做營銷推廣就能成為名牌，這個年代誕生的名牌如海爾、春蘭、長虹等。

第二個階段，決戰(zhàn)地點(diǎn)在市場。這個階段特點(diǎn)是產(chǎn)品開始同質(zhì)化、銷售開始不暢通，這個階段的市場格局呈現(xiàn)供求平衡的狀態(tài)，這個階段的增長原點(diǎn)是渠道導(dǎo)向，即有效抵達(dá)消費(fèi)者的能力是核心能力，而企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵點(diǎn)是渠道拓展及管理創(chuàng)新。美國60年代前后進(jìn)入到這個階段，而我國是90年代，在這個“渠道為王”的年代，誰渠道能力強(qiáng)，誰就能贏得市場，這個年代誕生了娃哈哈聯(lián)銷體模式，格力區(qū)域股份制聯(lián)營公司的格力模式等優(yōu)秀企業(yè)。

第三個階段，決戰(zhàn)地點(diǎn)在認(rèn)知。這個階段特點(diǎn)是產(chǎn)品過剩、流量稀缺，這個階段的市場格局呈現(xiàn)供過于求的狀態(tài)，進(jìn)入“買方市場”，這個階段的增長原點(diǎn)是客戶導(dǎo)向，即以客戶為中心進(jìn)行組織及營銷構(gòu)建的能力已經(jīng)成為核心能力，而企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵點(diǎn)在于搶占認(rèn)知及建立選擇偏好，這個年代正式宣告中國企業(yè)進(jìn)入了品牌驅(qū)動增長的時代，一批對品牌及心智營銷有著深刻理解的企業(yè)家崛起了，他們中的佼佼者有養(yǎng)生堂的鐘睒睒、8848/小罐茶背后的杜國楹、OPPO/VIVO背后的段永平等等。

第四個階段，決戰(zhàn)地點(diǎn)在于體系。這個階段特點(diǎn)是全面過剩、全面碎片化，這個階段的市場格局呈現(xiàn)超量供給狀態(tài)，這個階段的增長原點(diǎn)是飛輪效應(yīng)，貝塔朗菲在 《系統(tǒng)論》中指出整體大于各個組成部分的總和，系統(tǒng)動力學(xué)指出要素X連接關(guān)系構(gòu)成系統(tǒng)，而構(gòu)成系統(tǒng)就會產(chǎn)生增強(qiáng)回路，即公司打造自己一組環(huán)環(huán)相扣、相得益彰、相互增強(qiáng)的經(jīng)營活動，就會啟動飛輪效應(yīng)，而飛輪效應(yīng)就是沃倫–巴菲特在《Snowball》這本書中指出的“任何偉大的事業(yè)，都需要找到濕濕的雪及長長的坡”，這個階段企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵點(diǎn)是搶占認(rèn)知、配稱到位、長期主義，我國2011年前后進(jìn)入到超競爭時代，目前競爭激烈程度實(shí)則已經(jīng)超過了美國，在體系致勝年代最出名的公司莫過于華為及貝殼網(wǎng)，任正非有句名言“朝著城墻發(fā)起一次又一次地沖鋒”，體系致勝、長期主義幫助華為成就王者之巔。