行業(yè)集中度(Concentration Ratio)又稱行業(yè)集中率或市場集中度 (Market Concentration Rate)，是指一個行業(yè)內(nèi)前N家最大的企業(yè)所占市場份額的總和，是對整個行業(yè)的市場結(jié)構(gòu)集中程度的測量指標(biāo)，它的意義在于：一是體現(xiàn)了市場的競爭和壟斷程度，昭示著行業(yè)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)；二是通過行業(yè)中企業(yè)的數(shù)目和相對規(guī)模的差異，勾畫出了市場結(jié)構(gòu)的輪廓，因此成為企業(yè)競爭戰(zhàn)略設(shè)計的基礎(chǔ)。

行業(yè)集中度的形成動因

若要深刻理解某個行業(yè)的集中度對當(dāng)前競爭環(huán)境的影響，還需要分析該行業(yè)集中度的形成動因。

1.自由競爭

集中度是競爭的自然結(jié)果。如果某些公司生產(chǎn)的產(chǎn)品比競爭對手的產(chǎn)品更能滿足客戶的需求，那么消費者將購買更多的產(chǎn)品，這將導(dǎo)致公司市場份額增加。經(jīng)濟(jì)學(xué)家發(fā)現(xiàn)，工業(yè)中最大生產(chǎn)者的獲利能力與工業(yè)集中度呈正比。

2.進(jìn)入壁壘

進(jìn)入壁壘在客觀上提升了行業(yè)集中度。政府的特別授權(quán)與許可是常見的進(jìn)入壁壘，如專利、版權(quán)和商標(biāo)、專有權(quán)、特許經(jīng)營、特別資質(zhì)等。此外，現(xiàn)有公司可能會比新進(jìn)入者具有先發(fā)優(yōu)勢，包括經(jīng)驗曲線帶來的低成本、長期積累的用戶規(guī)模、品牌忠誠度等，使得新公司難以取代老牌公司。

3.規(guī)模經(jīng)濟(jì)

具有規(guī)經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的行業(yè)更容易形成穩(wěn)定的集中度。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在一特定時期內(nèi)，企業(yè)產(chǎn)品絕對量增加時，其單位成本下降，即擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)可以降低平均成本，從而提高利潤水平，因而有利于集中度高的大規(guī)模生產(chǎn)，而不利于小規(guī)模生產(chǎn)。

例如，一家公司可以通過將產(chǎn)量提高10%來降低平均成本3%，那么它必須擁有很大的訂單和產(chǎn)能才能確保盈利。公司在行業(yè)中所占比重越大，市場集中度也就可能越高。因此，汽車制造業(yè)和石油煉制業(yè)比那些成本不會隨產(chǎn)出的增長而迅速下降的行業(yè)(例如服裝制造)更加集中，同樣，在飛機(jī)和半導(dǎo)體制造等行業(yè)中，集中度往往會更高。

4.橫向合并

橫向合并(即生產(chǎn)相同產(chǎn)品的公司合并)行業(yè)集中化的另一種原因。值得注意的是，互為競爭對手的企業(yè)合并，也會從競爭減少和價格上漲中受益，其股價很有可能也會因此而上漲。

行業(yè)集中度與市場結(jié)構(gòu)的演進(jìn)

不同的行業(yè)集中程度造就不同的市場結(jié)構(gòu)，不同的市場結(jié)構(gòu)至蘊(yùn)含不同的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。競爭環(huán)境分析的本質(zhì)就是識別某種業(yè)務(wù)在當(dāng)前和未來面臨的機(jī)會、挑戰(zhàn)，以及關(guān)鍵成功要素，并據(jù)此設(shè)計競爭戰(zhàn)略，建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

從上圖可見市場競爭環(huán)境的變化過程，通常會經(jīng)過三個階段

第一階段:散點市場中的自由競爭

此階段處于市場發(fā)育和快速成長階段的前期，參與競爭的企業(yè)雖然為數(shù)不少，但還沒有出現(xiàn)市場的領(lǐng)導(dǎo)者，且參與者的主要精力都集中在搶占用戶的增量競爭上，因此市場集中度較低。

本階段的成功要素更多的與營銷、產(chǎn)能相關(guān)，能在最短的時間內(nèi)做出可以使用的產(chǎn)品，并盡可能速地擴(kuò)充渠道、擴(kuò)大品牌知名度，誰就能更快地占領(lǐng)市場。

如果是全新的產(chǎn)品，此階段通常采用總成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略，即時通過大規(guī)模補(bǔ)貼，也會讓利給用戶，通過極致的性價比，在短時間內(nèi)迅速獲取最大的用戶規(guī)模，俗稱跑馬圈地”。

第二階段:塊狀市場中的同質(zhì)化競爭

此階段外于市場高速成長的后期及成孰階段。由于前期的用戶爭奪戰(zhàn)已經(jīng)完成，此時企業(yè)面臨的是一個存量市場，主要任務(wù)是如何超越爭對手活下來，并開始盈利。經(jīng)過充分的市場競爭，優(yōu)秀的企業(yè)脫穎而出，形成了先發(fā)優(yōu)勢，建立了進(jìn)入壁壘，同時產(chǎn)品創(chuàng)新也到了瓶頸階段，市場不可避免地進(jìn)入了同質(zhì)化競爭階段。

在本階段的前期，少數(shù)廠商抓住了市場“板結(jié)”前的時代的機(jī)遇，加大投入，加快渠道建設(shè)和內(nèi)部管理提升，在前期獲得用戶規(guī)模的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)了盈利，成為了行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，同時也推動了行業(yè)集中度訊速上升。

而大量的企業(yè)由于反應(yīng)慢，或者缺乏雄厚的資金投入，不得不被卷入同質(zhì)化競爭的洪流，成為了價格戰(zhàn)的犧牲品，在此階段被淘汰出局。優(yōu)秀企業(yè)在此階段通常采用的競爭戰(zhàn)略是專業(yè)化戰(zhàn)略，即通過加大研發(fā)投入、加強(qiáng)供應(yīng)鏈管控、系統(tǒng)提升經(jīng)營管理水平等，實現(xiàn)產(chǎn)品力的大幅提升，并從整體上降低運營成本，暫時成為了壟斷寡頭。

第三階段:團(tuán)狀市場中的差異化競爭

經(jīng)過第二階段的紅海博弈，行業(yè)集中度大幅提高且趨于穩(wěn)定， 標(biāo)志著行業(yè)機(jī)會減少。此時后發(fā)企業(yè)的擴(kuò)展會受到領(lǐng)先廠商的集體抵制，因此，只有細(xì)分化、差異化的競爭策略才能見效。

在行業(yè)集中度已經(jīng)較高的情況下，后發(fā)企業(yè)成功的關(guān)鍵要素更多的是研發(fā)與管理，即根據(jù)細(xì)分市場的差異化需求，研發(fā)出超越普通功能化產(chǎn)品的新產(chǎn)品或新的用戶價值，目的是在產(chǎn)品價值的基礎(chǔ)上額外提供另外一項與本產(chǎn)品相關(guān)的附加價值，使客戶花一筆錢，享受到兩份或者以上的消費，提升消費體驗險!例如，帶有空氣凈化效果的空調(diào)，裝備自動駕駛輔助功能的汽車等。

當(dāng)然，差異化發(fā)展到一定的階段，就會開創(chuàng)出一個全新的細(xì)分市場，研發(fā)出全新的產(chǎn)品，從而開始下一輪的競爭環(huán)境演變。

不同行業(yè)格局的品牌戰(zhàn)略

一般而言，行業(yè)競爭格局主要有上述三種形態(tài)，塊狀同質(zhì)化市場、團(tuán)狀異質(zhì)化市場以及散點市場。散點市場是因為市場參與主體比較分散，大部分都是小微企業(yè)，如餐飲業(yè)，進(jìn)入門檻低，參與者眾多。團(tuán)狀異質(zhì)化市場的特征是市場當(dāng)中的主要參與者企業(yè)實力都比較大，最重要的特征是差異化競爭。如汽車行業(yè)，洗發(fā)水行業(yè)。汽車行業(yè)參與者眾多，傳統(tǒng)的如大眾，豐田，本田，通用，福特，新能源車企如中國的蔚來，理想，小鵬汽車等。他們的實力都不弱，在全國乃至全球范圍內(nèi)經(jīng)營，但最重要的是他們都是差異化競爭。這就是典型的團(tuán)狀異質(zhì)化市場。塊狀同質(zhì)化市場最明顯的特征就是贏家通吃。第一種是，強(qiáng)馬太效應(yīng)導(dǎo)致的一家獨大。比如騰訊在社交領(lǐng)域，它幾乎能滿足用戶所有的需求，因此用戶沒有太大動力選擇第二家產(chǎn)品。第二種是，雙寡頭或者多寡頭的平衡。比如視頻行業(yè)，最初有幾十家視頻網(wǎng)站，后來經(jīng)過淘汰，剩下其中的一部分視頻網(wǎng)站。

散點市場

造成散點市場的原因一般是1、進(jìn)入障礙低或存在退出障礙；2、市場需求多樣導(dǎo)致高度產(chǎn)品差異化；3、不存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)或難以達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模；導(dǎo)致行業(yè)長期處于初級階段。

散點市場最有效的品牌策略是明確品牌定位、凸顯差異化，清晰的傳遞給消費者購買的價值。同時要加強(qiáng)已有渠道和新渠道的建設(shè)及優(yōu)化，擴(kuò)大渠道布局，然后利用已經(jīng)積累的產(chǎn)品品質(zhì)及渠道優(yōu)勢去收割雜牌企業(yè)的市場份額，提高市占率是最行之有效的方法。

以公牛插座為例，因為技術(shù)上實在是太簡單，在當(dāng)時，光是公牛所在的寧波慈溪就有幾百家插座企業(yè)，全國更是有上千家企業(yè)，市場一片混亂。如今，公牛集團(tuán)，不僅把這個“小生意”做出了大局面，而且不斷推陳出新，樹立了一個行業(yè)的高度，成為了名符其實的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，并成功上市，市值達(dá)到上千億。那公牛是如何突出重圍的呢？

1.  以“安全”為差異化賣點

上個世紀(jì)80年代，浙江慈溪聚集了數(shù)百家家庭式插座作坊，成為了享譽(yù)全國的插座生產(chǎn)基地。但是，在那個普遍偷工減料的年代，插座的質(zhì)量一直備受質(zhì)疑。據(jù)說，當(dāng)時很多企業(yè)生產(chǎn)的插座，100個里面有60個是壞的，還有20個是殘次品。也就是說，真正的良品率不足20%！

返鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)做插座生意的阮立平、阮學(xué)平兩兄弟下決心，要“做全國最好的插座”。不過，問題也隨之而來。一方面，由于公牛插座的材料好、用料足，因此成本也比同類競爭品高出一大截；另一方面，盡管消費者都想要一款質(zhì)量更好的插座，但是在選購商品的時候，低價卻是首要的考慮因素。更重要的是，消費者僅從外觀上很難判斷出產(chǎn)品的優(yōu)劣。怎么辦呢？為了讓消費者愿意以高出競品三倍價格購買公牛插座，公牛集團(tuán)瞄準(zhǔn)“不安全”的痛點，提出了“公牛安全插座，三重安全防護(hù)，保護(hù)電器，保護(hù)人”的口號，打造差異化賣點。盡管消費者并不清楚究竟是哪三種防護(hù)，但是卻將“公牛插座”與“安全”標(biāo)簽相捆綁。在那之后，安全插座的概念，便開始得到普及。與此同時，公牛插座在渠道上也做出了重大創(chuàng)新。相比于主流的超市、商場銷售渠道，公牛插座決定跟可口可樂、哇哈哈一樣，通過自建分銷、批發(fā)渠道，實現(xiàn)對縣、鎮(zhèn)、村渠道的全覆蓋。

2.  牛奶可樂怎么賣，插座就怎么賣

品牌競爭，渠道為王。

從一開始，公牛就繞開了商場，建立自己的分銷、批發(fā)渠道，并不斷細(xì)化。在全國3000多個縣級城市中，有一半的市場做到了縣、鎮(zhèn)、村三級渠道全覆蓋。而在鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村市場，為了有效提高銷售額，公牛匠心獨運，對渠道進(jìn)行現(xiàn)代化升級，從不同類型渠道的分銷策略、經(jīng)銷商策略、終端展示推廣，到銷售團(tuán)隊管理幾個方面全面塑造使用現(xiàn)代營銷競爭的模式。      “牛奶怎么賣，可口可樂怎么賣，插座就怎么賣”。公牛集團(tuán)目前已建立了覆蓋全國城鄉(xiāng)、110 多萬家終端網(wǎng)點的線下銷售網(wǎng)絡(luò)。已在全國范圍內(nèi)建立了 75 萬多家五金渠道售點、12 萬多家專業(yè)建材及燈飾渠道售點及 25 萬多家數(shù)碼配件渠道售點，形成了較難復(fù)制的線下營銷網(wǎng)絡(luò)。并堅持以售點為核心的品牌傳播模式，持續(xù)不斷地大力支持經(jīng)銷商在終端售點投放“公?！钡觐^招牌、店內(nèi)店外陳列展示和宣傳物品等廣告資源，成功的把“公?！逼放苽鞑サ酱笮〕鞘屑案骷夃l(xiāng)鎮(zhèn)。

公牛在每一家賣公牛插座的店面廣告牌打上公牛的標(biāo)識，而賣插座的地方大多為五金店。因此公牛積極搶占全國各地五金店，免費安裝帶有公牛標(biāo)識的廣告牌，打造“有公牛的地方就有五金店，有五金店的地方就有公?！?。

歐賽斯在服務(wù)毛巾品牌潔玉時，也運用了同樣的策略，毛巾是大眾日常生活中基本上每天都會接觸但又熟視無睹的品類，競爭門檻極低，是典型的散點市場。歐賽斯幫潔玉制定了“暢銷全球的好毛巾專家”的戰(zhàn)略定位，并將好毛巾概括為6A，實現(xiàn)在認(rèn)知優(yōu)勢及購買理由上的全面領(lǐng)導(dǎo)，并通過三個鋪面動作提升渠道覆蓋及終端形象建設(shè)。

塊狀同質(zhì)化市場

塊狀同質(zhì)化市場格局，一般來講消費者或用戶對某一產(chǎn)品的需要、欲望、購買行為以及對企業(yè)營銷策略的反應(yīng)等方面具有基本相同或極為相似的一致性。如社交、移動支付、外賣等。

塊狀同質(zhì)化市場容易出現(xiàn)強(qiáng)者更強(qiáng)，贏家通吃的情況。贏者通吃，即所謂“壟斷者平臺”。由于多邊市場存在明顯的規(guī)模報酬遞增，所以多邊市場競爭的最終結(jié)果可能是一家獨大，誰能成為最后的贏家？要么是先入為主并能保持優(yōu)勢的擂主，如微信；要么是后來居上攻擂成功的挑戰(zhàn)者，如百度。一般來說，如果滿足以下一個或幾個條件，就可能出現(xiàn)一家獨大的局面：

條件之一：多邊市場參與者中至少有一方存在多平臺棲居成本（multi-homing costs）或用戶轉(zhuǎn)移成本較高的情況。決定用戶轉(zhuǎn)移成本的核心因素是用戶的“沉浸深度”，即用戶對平臺的依賴程度。沉浸深度越深，用戶轉(zhuǎn)移成本越高，反之亦然。

條件之二：平臺存在較大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)且為正。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)包括同側(cè)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)（same-side network effects）和交叉網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)， 分別表征用戶從某一產(chǎn)品或服務(wù)中獲得的價值在何種程度上取決于同側(cè)參與者或?qū)κ址降臄?shù)量影響。

條件之三：用戶不存在對某種特殊需求的強(qiáng)烈偏好。如果某類用戶擁有與其他大多數(shù)用戶不同的需求，而且這種需求在主流平臺得不到滿足時，就有可能催生其他規(guī)模相對較小的、專門針對小眾需求的平臺。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是典型的塊狀同質(zhì)化市場，“快魚戰(zhàn)略”+“規(guī)模效應(yīng)”是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的致勝法寶。

互聯(lián)網(wǎng)有一個基本邏輯叫網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)會導(dǎo)致贏家通吃，最終形成“721”的格局?？祠~吃慢魚，能最快形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的就是贏家，我們將這一戰(zhàn)略稱為“快魚戰(zhàn)略”。如果你要做互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)項目，那么快魚戰(zhàn)略是最重要的戰(zhàn)略。因為贏家通吃的效應(yīng)，互聯(lián)網(wǎng)世界就有了一個基本策略：先下手為強(qiáng)。誰能夠最先積累用戶，誰就會最先達(dá)到贏家通吃的終點，后面的對手再強(qiáng)大，都幾乎無法超越它。比如，阿里先下手為強(qiáng)，做了個淘寶，買家和賣家的數(shù)量過了臨界點后，形成了跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，這時雖然騰訊很厲害，但至今無法超越淘寶。反過來說，騰訊先下手為強(qiáng)，做了個微信，用戶數(shù)量過了臨界點后，形成了單邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，這時阿里雖然很厲害，但同樣的道理，至今依然無法超越微信。

在平臺戰(zhàn)略下，快是必須的。一旦慢下來，即使你管理水平再高，也必死無疑。很多人看互聯(lián)網(wǎng)公司覺得很奇怪，比如美團(tuán)王興自己也承認(rèn)早期管理一塌糊涂，連有多少員工都沒辦法搞清楚，但他們?yōu)槭裁催€能快速增長？正是因為戰(zhàn)略選對了，極大地對沖了概率。在這個戰(zhàn)略下，“快”比“好”來得重要。

團(tuán)狀異質(zhì)化市場

異質(zhì)化市場消費者需求差異性較大、選擇性較強(qiáng)的市場，面對異質(zhì)化的市場，如果企業(yè)仍然只能提供“同質(zhì)化”的商品，顯然難以很好地滿足市場的需求。因此，以滿足市場需求為宗旨的企業(yè)市場營銷活動就必須根據(jù)客觀存在著的不同消費群的需求差異而提供不同的商品?！笆袌黾?xì)分”就是企業(yè)根據(jù)市場需求出現(xiàn)的異質(zhì)化傾向而對市場營銷戰(zhàn)略進(jìn)行的調(diào)整。因此異質(zhì)化市場適合多品牌戰(zhàn)略，通過一次次細(xì)分市場，積極拓展市場潛在的空白點。

如果一個細(xì)分市場的容量足夠大，大公司會傾向于用專業(yè)品牌去占領(lǐng)這個市場。一方面定位更加精準(zhǔn)，另外一方面對母公司品牌的風(fēng)險也比較小。汽車市場是非常講究差異化競爭的市場，一個大而全的品牌和很多專精的品牌相比，肯定是不敵的。我們提到一個汽車品牌，往往在你的腦海里已經(jīng)有了一個很明確的定位，甚至外形。比如瑪莎拉蒂和鯊魚腮，奧迪和大嘴，寶馬和雙腰子造型進(jìn)氣柵。

以大眾汽車集團(tuán)為例，德國大眾汽車集團(tuán)于1937年創(chuàng)立于德國沃爾夫斯堡。是目前世界領(lǐng)先、歐洲最大的汽車制造商。經(jīng)過70多年發(fā)展,大眾汽車集團(tuán)囊括了不同國籍、不同背景、不同個性的10個強(qiáng)勢品牌, 構(gòu)建形成了涵蓋高中低三種檔次的多品牌價值體系,以此滿足不同消費階層需求，形成了強(qiáng)勢品牌族群。這些品牌包括：大眾汽車、奧迪、賓利、布加迪、蘭博基尼、保時捷、斯堪尼亞、西亞特、斯柯達(dá)和大眾汽車商用車等。擁有從小型車、中大型車、豪華轎車、運動型多功能跑車(SUV)、MPV、轎跑乃至超級跑車在內(nèi)的全部車型種類。每個品牌都獨具特色，在市場中各領(lǐng)風(fēng)騷，潛在市場巨大。

大眾汽車多品牌戰(zhàn)略目標(biāo)正是根據(jù)品牌產(chǎn)品特點對其進(jìn)行全球市場細(xì)分定位, 盡可能提供滿足每個消費者個人需求和生活方式的汽車, 以達(dá)到對全球市場的全覆蓋。與此同時, 集團(tuán)內(nèi)不同品牌側(cè)重滿足不同的需求焦點, 以爭取最大程度避免集團(tuán)內(nèi)部車型的同質(zhì)化競爭。