這是一個底層充滿焦慮的時代，不要再想著用過去的經(jīng)驗、過去的路徑來應(yīng)對未來。

新消費主義有三個趨勢： 1.從擁有更多走向了擁有更好； 2.從功能的滿足走向情感的滿足； 3.從物理高價走向了心理的溢價。

所有品類都值得按新消費主義的邏輯重新再做一遍。

---- 歐賽斯新零售產(chǎn)業(yè)觀

馬云在提出新零售的同時，還釋放了另外四個重要的信號：新制造、新金融、新技術(shù)和新能源。很多人把新能源理解為太陽能之類的清潔能源，其實不然。馬云認(rèn)為，數(shù)據(jù)才是全新的能源。

馬云提出“新零售”，是因為零售業(yè)有一個很重要的標(biāo)志，即從一種傳統(tǒng)的加盟連鎖模式走向了新的賦能型共享經(jīng)濟模式。

今天的實體店仍然是消費者最主要的消費場景。基于這樣的認(rèn)知，我們的戰(zhàn)略也應(yīng)該完全不同。我們認(rèn)為，實體店會成為下一個最為重要的戰(zhàn)場，它甚至?xí)蔀楹饬科髽I(yè)是否有生命力的尺度，成為企業(yè)進入新零售的根據(jù)地。在下一階段，實體店可以為企業(yè)帶來龐大的、低成本的客流。就如同天貓在京東開出了自己的旗艦店一樣，其背后無非是流量販賣的邏輯。

從十九世紀(jì)人類的第一家雜貨鋪誕生以來，到今天已經(jīng)發(fā)生了天翻地覆的變化。1萬年以后的實體店會是怎樣的？我們是否有這方面的認(rèn)知？在我看來，實體店是人類、尤其是女性宣泄情感的一種場所。她們開心的時候、沮喪的時候，可能都會選擇逛店。實體店的功能不僅僅在于售賣，更重要的是已經(jīng)成為了一個社交中心和體驗中心。今天我們看到的所謂社群電商、微店、微商、網(wǎng)紅、直播，以及各種各樣的電商渠道，其實都是全渠道體系中的一個分子而已。而在未來的五年、十年，或者更長的時間里，當(dāng)電商的“硝煙”散去，實體店將會成為一個更加慘烈、更加血腥的主戰(zhàn)場。甚至可以毫不客氣地說，除非人類消亡，否則，實體店將永遠(yuǎn)生生不息。

產(chǎn)業(yè)路由器模式的崛起

產(chǎn)業(yè)路由器模式的最大價值在于它是一個廣泛的、普適性的商業(yè)機會，它是一種底層商業(yè)邏輯的改變，在各行各業(yè)、各個領(lǐng)域、各個品類都存在一種產(chǎn)業(yè)路由器的機會。產(chǎn)業(yè)路由器它是一種B2B模式的創(chuàng)新與迭代，它是基于存量經(jīng)濟、共享思維的一種再造、創(chuàng)新。

雖然產(chǎn)業(yè)路由器是一種垂直性、平臺性的商業(yè)定位，但是它和傳統(tǒng)的電商平臺有著本質(zhì)的區(qū)別，它的典型形態(tài)是B2F模式。產(chǎn)業(yè)路由器將產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)端，也就是以F-Factory工廠為代表的供應(yīng)端、產(chǎn)品端，和另外一端的小B，往往是銷售端Sales、或服務(wù)端Service進行智能的匹配和對接。

本質(zhì)上，這是一種以賦能為核心的共享經(jīng)濟體，和傳統(tǒng)的以賣貨為核心的平臺模式有本質(zhì)區(qū)別。在各個細(xì)分市場、各個領(lǐng)域甚至各個功能、方向都可以構(gòu)建產(chǎn)業(yè)路由器。未來有幾千個、幾萬個產(chǎn)業(yè)路由器，它們就是升級版的、細(xì)分領(lǐng)域版的小阿里巴巴。而每一個產(chǎn)業(yè)路由器的背后都可以接入幾百、幾千、幾萬，甚至幾十萬的中小微企業(yè)，這就是產(chǎn)業(yè)路由器的成熟形態(tài)。

在整個產(chǎn)業(yè)路由器設(shè)計過程當(dāng)中，首先應(yīng)該進行定位。也就是說，它應(yīng)該在某一個細(xì)分領(lǐng)域里面。因為今天建立綜合性的超級平臺，像阿里這樣平臺的可能性，已經(jīng)微乎其微了，但是在各個行業(yè)、各個領(lǐng)域、各個功能模塊上都有打造細(xì)分市場的產(chǎn)業(yè)路由器的機會，也就是會有幾萬個小阿里巴巴的可能性。

過去談到電商，談到互聯(lián)網(wǎng)+，大家更多想的是京東模式，也就是垂直自營模式，什么都自己干，要把最終的零售和服務(wù)環(huán)節(jié)都干掉。事實證明，不僅阿里的超級平臺模式難度極大，即使是京東的自營模式，其實難度也是極大的。因為今天的流量太昂貴了，都是在給BAT打工，今天的增量太少。

所以在存量經(jīng)濟的時代，大家如何抱團出海，如何把已有的存量進行整合，反而成為了一種捷徑，對更多企業(yè)來說反而是能夠駕馭的一種新型平臺模式，我們把它稱之為叫產(chǎn)業(yè)路由器模式。從自營轉(zhuǎn)到共享，從增量轉(zhuǎn)到存量，這是一種本質(zhì)的變化。產(chǎn)業(yè)路由器典型的形態(tài)我們稱之為B2F。

在各個品類，比方說服裝、家具、家居、餐飲，在甚至更細(xì)分的領(lǐng)域，比方說餐飲領(lǐng)域的供應(yīng)鏈金融，供應(yīng)鏈?zhǔn)巢摹?nèi)部SaaS管理、市場營銷和傳播等等，都存在產(chǎn)業(yè)路由器的機會。

在各個功能領(lǐng)域，比如說金融、物流、技術(shù)、IT等等，也都有可能成為小阿里模式，也就是垂直平臺的模式。它和過去垂直平臺的本質(zhì)區(qū)別，在于它是以賦能為核心的產(chǎn)業(yè)共享平臺。它的關(guān)鍵詞，是以賦能為核心，同時它是共享新模式，而不是傳統(tǒng)的京東自營模式。

產(chǎn)業(yè)路由器將眾多的小B，它們往往承擔(dān)著銷售sales，或者是服務(wù)Service的功能，往往是連接最終用戶的最后一米。另外則是往往承擔(dān)著生產(chǎn)等供給端、產(chǎn)品端的功能小F-Factory。將眾多的小B與眾多的小F連接起來，而后進行智能配對，創(chuàng)造新的價值，從而使得相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈整體效率得到提高，成本得以降低。在實現(xiàn)了規(guī)?；淖h價效應(yīng)之后，才在各個環(huán)節(jié)進行分配，實現(xiàn)了整體最優(yōu)，它使得整個價值鏈的競爭力得到了根本性的提高。

產(chǎn)業(yè)路由器之7-11模式

7-11的背后，最令我驚詫的不是人效很高，而是這樣一個看起來傳統(tǒng)的便利店，毛利率居然是90%。

這個人效的背后是通過產(chǎn)業(yè)路由器打造了一個產(chǎn)業(yè)共同體，這個產(chǎn)業(yè)共同體從利益連接走向了命運的連接。

7-11的人效比肩世界上最賺錢的阿里巴巴的背后，是一個快消品行業(yè)的產(chǎn)業(yè)共同體和命運共同體，90%的參與方，無論上游、中游還是下游都獲得了3-5倍的成長。

研究7-11的損益表就能發(fā)現(xiàn)7-11日本公司8000名員工創(chuàng)造了接近100億人民幣的凈利潤，人均創(chuàng)造利潤為120萬元，人效比肩世界上最賺錢的電商平臺公司阿里巴巴。

之前，在我和很多人的眼里，7-11不就是一個傳統(tǒng)的連鎖便利店嘛，實際上，我們對7-11的認(rèn)知是錯誤的。

它的模型：

7-11總部著手把在日本每一個商圈里頭部、碎片化的需求連接起來，團結(jié)進來。

就像三峽大壩一樣，把需求端2萬家夫妻老婆店團結(jié)起來，通過產(chǎn)業(yè)路由器，把供給端的178個工廠，還有140個物流中心連接起來，但這都不是它自己的資產(chǎn)，全部是這些頭牌供給。

它根本就不是一家傳統(tǒng)商業(yè)模式的零售公司，7-11將自己打造成為產(chǎn)業(yè)路由器平臺，將這些小店與這些物流中心和所有工廠實時連接起來。

將自己唯一一個中介去中介化，4個不賺（不賺差價，不賺通道費，不賺傭金，不賺廣告費）。

通過共享采購、共享配送、共享制造、共享研發(fā)、共享庫存，共享供應(yīng)鏈，為小店、小工廠和小的DC提供了三大賦能（從商品賦能、經(jīng)營賦能到基礎(chǔ)設(shè)施賦能），成就了他們，每家的投資都得到了很大的回報。

它創(chuàng)造了一個產(chǎn)業(yè)路由器模式，這個產(chǎn)業(yè)路由器團結(jié)了整個產(chǎn)業(yè)鏈的上、中、下游。

所以，它就像打造了一條產(chǎn)業(yè)高速公路，在這個產(chǎn)業(yè)路由器里只做實時連接、智能配對、打造價值洼地這三件事情。

這樣一種打法是一種3.0的產(chǎn)業(yè)路由器模式，這種模式幫助我們打造出了一個超級物種。

這種超級物種從b2c到b2f，產(chǎn)業(yè)路由器只是一個道具和平臺，它的目標(biāo)是要打造一個賦能型的共享經(jīng)濟體組織。

打造共享賦能型產(chǎn)業(yè)共同體的必由之路：從電商到產(chǎn)業(yè)路由器模式

7-11創(chuàng)造了一種新的利他經(jīng)濟模型，把實體經(jīng)濟和電商經(jīng)濟所有的商業(yè)邏輯徹底摧毀。

先利他，后利己，團結(jié)一切可以團結(jié)的力量，打造這樣一個產(chǎn)業(yè)共同體。

在這個共同體里，第一次把稱之為新經(jīng)濟2.0的時代被創(chuàng)造了出來，而不再是590的頭部效應(yīng)。

倒590現(xiàn)象：90%的參與方能夠獲得5倍以上的增長，尤其是總毛利的的5倍以上增長。

所以，90%的7-11的小店在加盟前，一年的毛利可能只有100萬左右，在加盟后，增加到500萬左右。

單日銷售額從2萬增加到4萬。之前的毛利可能不到20%，現(xiàn)在毛利能做到31.6%。

所以，任何參與方都能夠獲得巨大的增長，打破了今天在淘寶系、天貓系、京東系的兩極分化現(xiàn)象。

產(chǎn)業(yè)路由器之匯通達(dá)模式

匯通達(dá)的定義是中國新農(nóng)村的賦能的產(chǎn)業(yè)共同體，不是一家簡單賣家電的公司。我們?nèi)ブ熬褪菐е@張圖去的，經(jīng)過研究驅(qū)動，我們認(rèn)為產(chǎn)業(yè)鏈未來存在一個兩面市場的賦能共享經(jīng)濟體的模式。當(dāng)我們帶著這樣一個模式去匯通達(dá)驗證，與汪總交流非常高效。我相信我們那天聊的內(nèi)容，對最終敲定阿里巨額投資，也會有價值。

匯通達(dá)的商業(yè)邏輯，我們把它叫做b2f商業(yè)模式，和阿里曾鳴所講的S2b2c有異曲同功的地方，但是我覺得更科學(xué)更有普適性。曾鳴講，S2b2c的商業(yè)模式，是未來三到五年最主流的商業(yè)機會，這句話大家要充分認(rèn)知。

產(chǎn)業(yè)路由器模式，核心是b2f，就是以b為起點。什么叫b為起點，b就是代表小商戶、集成商，他是離客戶最近的，無論他是to C的，還是to G的還是to B的都是如此，他是離客戶最近的最后一米的高價值環(huán)節(jié)。

這個高價值環(huán)節(jié)我們要給他賦能而不是把他干掉。過去的傳統(tǒng)的電商邏輯是什么？消除一切中間環(huán)節(jié)，對這些代理商、經(jīng)銷商、門店、集成商、服務(wù)商本能的反應(yīng)都是干掉，去中間化。但其實這個環(huán)節(jié)是個價值環(huán)節(jié)，是個高價值環(huán)節(jié)，需要干掉的是中間那些低價值環(huán)節(jié)。

當(dāng)這些環(huán)節(jié)無法逾越的時候，我們要利用存量的流量，對它進行賦能和共享。之所以這個商業(yè)邏輯是有巨大的商業(yè)價值的原因是，今天最難的事情是引來流量，BAT為什么最牛，是因為流量。而今天這些小店，這些的服務(wù)商集成商，手上都有碎片化的訂單，雖然每一個個體的訂單的量不大，但是匯總起來的總量是驚人的，那么基于這些存量的客戶和存量的訂單，我們就可以來建立b2f交易平臺模式。

新零售到底是什么，新在哪里，它的價值在哪里，其實新零售的核心價值在于跟用戶互動的方式發(fā)生了根本性的變化。

過去零售就是個賣貨的，客戶進來了走了，未來都是會員制，是一生一世的黏性。因此，我們認(rèn)為：傳統(tǒng)客戶時代已死，超級會員時代已來。未來與用戶超越時間空間的線上線下互動，以超級會員為代表的這種新零售能力，這種客戶的感受和體驗，是匯通達(dá)的發(fā)動機，是公司競爭力的核心基礎(chǔ)。而不是單純局限于交易平臺，僅說我比別人更便宜。

匯通達(dá)作為新零售的核心在于匯通達(dá)通過賦能8萬個小店，讓6700萬農(nóng)民的用戶體驗更好，這是關(guān)鍵。

所以，賦能小b服務(wù)c的能力是產(chǎn)業(yè)路由器關(guān)鍵性價值，而非僅僅交易撮合，這是過去眾多交易平臺的短板，本質(zhì)上還是批發(fā)思維。

真正的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)要為場景服務(wù)，是要為最終用戶需求服務(wù)，而價值鏈中間各個環(huán)節(jié)，只是做好最終用戶服務(wù)的組成部分而已。所以蹲在辦公室討論交易結(jié)構(gòu)，不如到田間地頭到場景里面洞察客戶的需求。如果你真正到了田間地頭，就找到了稻盛和夫講的“現(xiàn)場力”，只要我們真正接地氣，就能把客戶的需求洞察出來，把他的痛點洞察明白。

一定要將服務(wù)于解決最終用戶的痛點，作為我們設(shè)計產(chǎn)業(yè)路由器的起點；一定要記住這一點，C端，產(chǎn)業(yè)路由器的核心價值源自于C端用戶。請大家記住，不是單純把小商戶找來一圈，供應(yīng)商找來一圈，平臺一搭就完了，你要想搭好這個平臺先得研究，這個商戶的用戶是誰，他的痛點是什么，你能不能幫忙，你能不能創(chuàng)造價值。隨后你通過賦能這個商戶解決了這些問題和痛點，而不是你自己親自干。但是如果不能解決用戶的痛點，這個產(chǎn)業(yè)路由器就是個偽路由器。

小鎮(zhèn)上店鋪的各種經(jīng)營困境：產(chǎn)品少，客戶少，錢不夠，管理弱，經(jīng)驗貧，你想想在各行各業(yè)的小店都這樣，這些神經(jīng)末梢級的小商戶，集成商、服務(wù)商都是這個特點。但他們最大的優(yōu)勢就是離客戶最近，懂客戶，有訂單，除此以外他們真的是挺不容易。

產(chǎn)業(yè)路由器模式是要共建一個賦能型的產(chǎn)業(yè)共同體。需要注意的是，它是產(chǎn)業(yè)共同體，是站在產(chǎn)業(yè)視角，不是站在一個個體企業(yè)視角；它是以賦能共享為核心，不是以自營，不是以自己得利為核心的，它不是以賣貨為核心；它將左右兩邊的碎片化市場進行對接，其中的發(fā)動機是左邊的存量訂單，是小b。供應(yīng)端，可能是工廠、也可能是任何關(guān)鍵資源的供給方，把中間一些低價值的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)打平消滅掉，更重要的是要在客戶端要創(chuàng)造新價值，要服務(wù)新需求。

左邊這些企業(yè)可能是服務(wù)于C的，像匯通達(dá)；也可能是服務(wù)于B或者G的，比如我們投的東煤交易網(wǎng)，這些都是可以用產(chǎn)業(yè)路由器模式。

但是無論提供什么服務(wù)，我們認(rèn)為未來這些終端的零售商、銷售商、服務(wù)商跟它的客戶關(guān)系都要發(fā)生根本性的變化：那就是從過去的客戶到未來的會員，從過去對組織的關(guān)注到變成對人的關(guān)注，從過去對B、G的關(guān)注到對C的關(guān)注，這是未來增長的動力的核武器。如果在這個環(huán)節(jié)不能創(chuàng)造更大的價值，卻只是在供需匹配上使勁，創(chuàng)造價值將是有限的。這點大家要清醒的認(rèn)知到。

整個產(chǎn)業(yè)路由器一定要進入到交易環(huán)節(jié)，以及由此延展到跟它相關(guān)的物流和金融環(huán)節(jié)。在運作過程當(dāng)中，以共享的存量訂單為前提條件，為基礎(chǔ)。要設(shè)計產(chǎn)業(yè)路由器就要先找訂單在哪里，客戶在哪里，因為這個世界找訂單是最難的。

找到b跟f，其實都只要找到頭部的20%，不要誰都找，不要指望把100%的b、f都帶上，一定是幫助一部分先進生產(chǎn)力的代表淘汰和邊緣化一部分這些落后生產(chǎn)力的代表，形式規(guī)?；淖h價能力，最重要的是要全面深度賦能。

在打通產(chǎn)業(yè)路由器路徑的過程當(dāng)中，其底層的認(rèn)知是：因為今天我們進入到存量經(jīng)濟時代，得碎片化的線下存量流量者得天下，這話有點長但每個詞都關(guān)鍵。首先是流量，沒有流量啥都別想，且這個流量是存量流量，別去想增量流量；這個存量流量主要是線下存量流量，線上的流量都被分光了，都被BAT壟斷了。能不能把線下流量在線化，能不能把線下流量線上化，能不能線上線下一體化，這是我們非BAT企業(yè)的機會。b端流量要碎片化，供應(yīng)端f端亦是，如果流量集中度高，和大家也沒什么關(guān)系，比方供應(yīng)端就只有一家壟斷企業(yè)，這事干起來就費勁了。

產(chǎn)業(yè)路由器之房友模式

1、房地產(chǎn)二手市場的大格局變化：

中國房地產(chǎn)市場正步入一個逐漸成熟的時代。

二手房市場發(fā)展迅猛，凸顯出幾大主流模式：

第一種是占據(jù)行業(yè)主導(dǎo)地位的直營模式；

比如：鏈家模式、中原地產(chǎn)；已經(jīng)在市場取得成功；

主要關(guān)鍵詞：直營、重資產(chǎn)、強管理、長時間積累；

第二是以強管控為核心特征的加盟模式；

比如：明明房產(chǎn)、21世紀(jì)房產(chǎn)；在市場是上不是很成功；

主要關(guān)鍵詞：品牌加盟、收加盟費、收每月管理費、輸出管理模式、管控、容易亂、容易脫離母品牌；

第三種：正在崛起的易居房友創(chuàng)新賦能模式。

比如：房友

主要關(guān)鍵詞：賦能中小微中介（品牌、資源、系統(tǒng)、服務(wù)）、不收加盟費管理費、共同開拓新的收入來源、從新的收入切一小塊蛋糕;

2、中小微房產(chǎn)中介面臨哪些痛點？

面臨的內(nèi)部生存壓力：

1、沒有品牌，信賴程度低；而房產(chǎn)交易恰恰是需要一個高度信任的行業(yè)；

2、獲客渠道單一；主要通過老關(guān)系來獲客；

3、招人難、留人難；

4、沒有后臺的服務(wù)支持軟件；

5、交易過程中缺乏專業(yè)的交付團隊；

面臨的外部壓力：

1、面臨著鏈家等傳統(tǒng)直營店的攻城略地，沒有還手之力；

2、面臨著互聯(lián)網(wǎng)中介公司的“零”交易費，不知道如何還手；

3、 房屋租金越來越貴、人工越來越貴；

3、房友針對中小微中介的解決方案：

易居房友，通過整合資源、搭建平臺、服務(wù)中小微公司，打造一個規(guī)范、專業(yè)的二手房交易服務(wù)平臺，與中小中介變革共生，共贏未來，最終實現(xiàn)中介與客戶的多贏格局。

房友給了中小微中介哪些賦能？

4大方面的賦能：

一、 品牌賦能：

1、 用“易居”這個上市公司作為品牌擔(dān)保；

名字從：房友改為“易居房友”

-- 易居旗下有5個上市公司；美國2個，香港1個，大陸2個；

-- 易居被評為“2018中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)500強首選服務(wù)商品牌”；

2、免費門店更新；

店會從統(tǒng)一VI改造、經(jīng)紀(jì)人包裝、物料換新、增值服務(wù)等方面得到房友品牌整體塑造，增強門店品牌力，提高門店在市場上的知名度和美譽度。

3、年度的萬人中介大會；

行業(yè)的協(xié)會會長、房地產(chǎn)的大佬展臺代言，加大房友的知名度；

二、 服務(wù)賦能:

1、 關(guān)于人才培養(yǎng)服務(wù)方面：

（1）、培養(yǎng)店長的“頭狼計劃”，專注提升店長的服務(wù)和經(jīng)營水平；

（2）、新員工招聘方面，易居一起到技校和大專院校校招普通員工，然后培養(yǎng)；

（3）、平時技能培養(yǎng)：有各種超級講師天團，針對銷售、系統(tǒng)、交易等各種專業(yè)培訓(xùn)；

（4）成立線上學(xué)院，可以隨時學(xué)習(xí)；

2、 關(guān)于交易方面，易居房友成立簽約服務(wù)中心 ；

房友專業(yè)交易服務(wù)中心，配備專屬交易服務(wù)人員，提供專業(yè)簽約服務(wù)，讓門店交易更安全。主要是給客戶一種信賴的感覺，高大上的感覺。

線下交易中心

三、 軟件系統(tǒng)賦能;

提供給店主的從拓客、簽單、維護、員工管理等一系列增值服務(wù)；最關(guān)鍵是不要錢；以前同類軟件一年一個店要2000-10000元左右；

易居房友管理系統(tǒng)1.0全新上線，新房分銷、移動辦公、一鍵發(fā)房、樓盤字典、鑰匙管理、招貼單自助打印、網(wǎng)絡(luò)營銷、提醒推送、積分商城、語音錄入十大亮點功能，專為中小微中介研發(fā)。PC端、APP端并舉，操作更安全，功能更強大。

四、 資源賦能;

1、 新房賦能：提供新的收入來源，給了很多有價值的、相對比較容易銷售的新房，房友也會帶來新的收入；（比如：中小中介80%, 房友20%）

2、 傭金墊付：新房銷售首先墊付傭金； （這個很有吸引力，以前一般都是分批給，收完整個傭金需要6-12個月，并且中小開發(fā)商一般都會賴賬），房友再引入第三方金融機構(gòu)，對沖這部分資金的壓力。

3、 裝修賦能；簽約好的裝修公司，給購房者裝修，中介能拿到大部分的返點（比如：中小中介70%, 房友30%）；

4、 金融賦能：在一個區(qū)域房友跟1-3個銀行簽訂合約，購房者比較容易拿到貸款。房友貸款資金量大，可以拿到客觀的返點，中介也能拿到大部分的返點（比如：中小中介70%, 房友30%）；

5、 流量賦能：因為房友具有強大的品牌力量，很多顧客會自動尋找過來，www.fangyou.com也會有很多訪問流量，流量就近分配。

四、拓展步驟：

1、2015年下半年: 全局策劃 謀定而后動；

包括：行業(yè)分析 、競爭的策略、公司的定位、公司的內(nèi)容和服務(wù)、品牌、戰(zhàn)略路勁（打法）、 人員配置、資金配置等計劃；

2、2016年：行業(yè)黑馬，一年拓展8城，門店達(dá)900余家；

3、2017年: 燎原全國，拓展22城，門店突破3000家;

4、2018年：亂世稱雄，2018年8月、全國58座城市超10000家;

2018年，香港上市，總募資金額為44.339億港元；

五、對于其他行業(yè)產(chǎn)業(yè)路由器模式的借鑒之處：

1、 要謀定而后動，有全局策略；

包括：行業(yè)分析 、競爭的策略、公司的定位、公司的內(nèi)容和服務(wù)、品牌、戰(zhàn)略路勁（打法）、人員配置、資金配置等計劃；

2、 抓住“賦能”這個關(guān)鍵詞；

賦能：品牌

門店的裝修、統(tǒng)一VI改造、經(jīng)紀(jì)人包裝、物料換新等；

門店的布局、貨物的陳列；

統(tǒng)一的對外宣傳形象、宣傳媒體、宣傳路徑；

統(tǒng)一的年度公關(guān)活動；

賦能：貨物

通過消費者分析，抓住消費者最需要的產(chǎn)品；

通過二維碼陳列，擺放更多的產(chǎn)品；

賦能：人

店長培訓(xùn)；

店員培訓(xùn)；

平時的業(yè)務(wù)培訓(xùn)；

新人員的招聘；

賦能：系統(tǒng)；

通過軟件系統(tǒng)更好的管理：客戶、員工、貨物、資金；

3、 商業(yè)模式的關(guān)鍵點

中小微店主樂于在新的增長模塊分成，而不是在原來的基礎(chǔ)上分錢。

4、 拓展路徑：

建議是先易后難模式；

建議是先打幾個樣板市場，再全國拓展模式；

建議做好每個市場的：團隊規(guī)劃、做好資金規(guī)劃、管理規(guī)劃；

歐賽斯渴望與眾不同。

歐賽斯如何做事

1. 以始為終：目標(biāo)為導(dǎo)向

2. 三大思維基石：戰(zhàn)略思維（Strategic Thinking）、創(chuàng)意思維（Design Thinking）、數(shù)字思維（Digital Thinking）

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