深度思考Sam's Club及Costco的本質(zhì)是什么？

山姆俱樂部及Costco是一家賣什么的企業(yè)？

零售？倉儲(chǔ)？批發(fā)？

都不對(duì)。山姆俱樂部及Costco是一家賣服務(wù)的企業(yè)。

我們先來看看2018年Costco的表現(xiàn)。

總收入：1416億美元

營業(yè)收入：45億美元

凈收入：31億美元

會(huì)員費(fèi)收入：31億美元

看最后兩個(gè)數(shù)字，有點(diǎn)門道了吧？Costco光是會(huì)員費(fèi)一項(xiàng)，就收了31億美元，而這幾乎就是它的全部純利潤。

所以說，Costco的主營業(yè)務(wù)收入來自會(huì)員費(fèi)，它的主營業(yè)務(wù)就是發(fā)展會(huì)員，而它吸引會(huì)員的方式主要就是向大眾消費(fèi)者提供集體議價(jià)能力這項(xiàng)服務(wù)。

Costco及山姆俱樂部自己的定位，代替消費(fèi)者和各大生產(chǎn)廠商議價(jià)的服務(wù)提供商。Costco的會(huì)員越多，銷量越大，它的議價(jià)能力越強(qiáng)，所提供的產(chǎn)品越物美價(jià)廉，就能再吸引更多的會(huì)員，從而形成良性循環(huán)。

美國中產(chǎn)階級(jí)家庭采購食品的平均花銷是4000多美元每年，而Costco的銷售量中，一半多都來自于食品，結(jié)合每張會(huì)員卡花銷1500美元，一半也就是750。這就是說Costco會(huì)員每年把自己食品開銷的1/6到1/5花在了Costco。中國的中產(chǎn)階級(jí)是否能提供這個(gè)強(qiáng)勁的購買力，是否愿意把這個(gè)購買力放到Costco，我比較存疑。

再來，議價(jià)能力強(qiáng)了，是否能帶動(dòng)更多的會(huì)員呢？這個(gè)我也比較存疑，大概率是一家辦卡，采購一次，幾家分貨的模式在中國比較可能出現(xiàn)，畢竟中產(chǎn)都住高密度住宅區(qū)。

所以服務(wù)提供商Costco在中國能否成功的關(guān)鍵就在于，它提供的服務(wù)是否是目標(biāo)客戶需要的，以及目標(biāo)客戶會(huì)花多少錢為這個(gè)服務(wù)買單。

中國的消費(fèi)者對(duì)山姆會(huì)員店及Costco又是怎么評(píng)價(jià)的呢？

Costco根本的價(jià)值是什么？

Sam俱樂部與Costco的對(duì)比

知乎上網(wǎng)友對(duì)Sam Club有什么值得買的東西的評(píng)價(jià)。

注意到，消費(fèi)者核心認(rèn)為有價(jià)值的產(chǎn)品停留在一些普通產(chǎn)品上，而且會(huì)員卡也是有倒賣的。

閉眼思考，Sam's Club的核心競爭優(yōu)勢是什么呢？

其實(shí)有一條根本的，就是母公司沃爾瑪做為去全球第一零售商這樣一個(gè)巨牛無比的存在。只要Sam's Club為會(huì)員調(diào)好了對(duì)的商品，單品的材銷量就能足夠大，使得山姆會(huì)員店向供應(yīng)商采購時(shí)獲得更好的價(jià)格與商品品質(zhì)上的優(yōu)勢，從而給山姆會(huì)員店創(chuàng)造品牌價(jià)值，吸引更多潛在客戶成為山姆會(huì)員店的會(huì)員，進(jìn)而加強(qiáng)沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商的話語權(quán)，拿到更多供應(yīng)商的邀約、更低的采購價(jià)，更好的質(zhì)量，形成一個(gè)相互增強(qiáng)、正向循環(huán)的一個(gè)閉環(huán)路徑。

商業(yè)模式在中國本土化的深度思考

Costco最大的賣點(diǎn)在于Bulk Sale, 大批量銷售，量大、質(zhì)量高、價(jià)格低。

但是這要求一個(gè)大家庭并且要有大量的儲(chǔ)物空間。在中國，核心家庭成員相對(duì)少（夫妻帶一個(gè)或者兩個(gè)孩子），消耗量相對(duì)較少。房價(jià)直接決定了儲(chǔ)物空間幾近于奢侈。人都沒地方住舒服，還給成箱廁所紙讓位？！

但是，此處為轉(zhuǎn)折點(diǎn)?? 物價(jià)飛漲的今天，價(jià)格低到一定程度會(huì)實(shí)力碾壓缺乏存儲(chǔ)空間帶來的弊端。畢竟用低廉的價(jià)格買到質(zhì)量相對(duì)高的物品，還是相當(dāng)對(duì)中國人的胃口的。中國人不就圖個(gè)“實(shí)惠”嘛！某寶買的某些東西，正品還是得不到保證...

推薦幾個(gè)家庭或者與爺爺奶奶外公外婆的家庭一起去Shopping，然后回來分，還是相當(dāng)劃算的。畢竟洗衣液、廁所紙、廚房紙、洗潔精、洗發(fā)香波等快消品消耗速度還是蠻快的。目測會(huì)火代購加分銷業(yè)務(wù)。

costco的護(hù)城河在于最大化消費(fèi)者剩余（consumers’ surplus）與會(huì)員費(fèi)之間的gap, 并且隨著會(huì)員人數(shù)增加，這個(gè)gap越來越大，最終使競爭對(duì)手不可超越。所以能否持續(xù)有穩(wěn)定的會(huì)員增長，真正收得到會(huì)員費(fèi)，是關(guān)鍵。說起來知乎的優(yōu)勢也在于內(nèi)容的gap越累越高，最終使競爭對(duì)手難以逾越。

costco中國未必會(huì)成功，開業(yè)第一天我們已經(jīng)見識(shí)了消費(fèi)者暴露出來的消費(fèi)素質(zhì)。麥德龍為啥在中國干不下去，有一些參考性。按照costco的政策，在會(huì)員卡到期之前，即使明天就到期，你要求退卡的話，也會(huì)退還當(dāng)年的全額會(huì)員費(fèi)。會(huì)有大量的年費(fèi)用戶會(huì)在會(huì)員期屆滿全額退卡。中國的電商們應(yīng)該早就領(lǐng)教過線上羊毛黨的厲害，他們轉(zhuǎn)戰(zhàn)線下一樣威風(fēng)不減。

同時(shí)，costco會(huì)員卡不與個(gè)人身份對(duì)應(yīng)，結(jié)果是黃牛們可能會(huì)成群出現(xiàn)在costco門口，給你一張會(huì)員卡，收你N元手續(xù)費(fèi)。個(gè)人卡會(huì)員費(fèi)一年299，用一次1元的話，一天刷一次就break even，一天刷兩次就盈利。黃牛辦100張卡，每張卡daily 周轉(zhuǎn)5-8次，每年?duì)I收可以做到多少？聽起來是小錢，但羊毛黨是企業(yè)化運(yùn)作，可以玩出很多的運(yùn)營花樣。

山姆會(huì)員店中國業(yè)務(wù)鳥瞰

中國的山姆會(huì)員商店平均面積都在1萬至2萬平方米，卻僅有4000多個(gè)SKU（stock keeping unit，即最小庫存量單位，代表商品數(shù)量的多少）。國內(nèi)和山姆會(huì)員商店經(jīng)營面積相當(dāng)?shù)拇筚u場，通常SKU大概在2萬個(gè)左右，而平均面積100平方米的連鎖便利店，也有近2000個(gè)SKU。

盡管沃爾瑪在中國已經(jīng)開出了400多家沃爾瑪購物廣場，但它位于深圳福田的一家山姆會(huì)員商店，卻在沃爾瑪所有業(yè)態(tài)的全球所有單店里，已連續(xù)9年位列“年銷售額冠軍”。位于北京石景山和福建福州的另外兩家門店的年銷售額，也排在全球800多家山姆店中的第二名和第四名。

而山姆會(huì)員商店內(nèi)來來往往的購物車，看上去幾乎是普通超市購物車的兩倍大，普通購物車通常會(huì)設(shè)一個(gè)可以容納一個(gè)小孩坐下的區(qū)域，山姆購物車?yán)飬s能并排坐兩個(gè)小孩。因?yàn)樯侥窌?huì)員商店將它的目標(biāo)客戶定義為國內(nèi)崇尚品質(zhì)生活的中高端家庭，二孩政策開放后，山姆的潛在客戶規(guī)模正在壯大。

山姆會(huì)員店上線了卓越會(huì)籍。卓越會(huì)籍是在普通會(huì)籍基礎(chǔ)上增加了積分返券、高端牙科服務(wù)、大家電延保等權(quán)益。借助山姆的采購和議價(jià)能力，為城市中產(chǎn)階級(jí)的會(huì)員們提供更定制化的服務(wù)需求，從而增加會(huì)員黏性。

山姆店中國的底層邏輯：堅(jiān)持質(zhì)價(jià)比，不斷放大消費(fèi)者剩余

山姆會(huì)員店在中國23年的前行，正在不斷放大“消費(fèi)者剩余”，讓消費(fèi)者獲得更高滿足感。

@零售商業(yè)評(píng)論

經(jīng)濟(jì)學(xué)里面有個(gè)詞，叫“消費(fèi)者剩余”理論，是著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬歇爾提出的。它是指消費(fèi)者購買產(chǎn)品或服務(wù)，從而獲得的回報(bào)超過其支付成本的部分。山姆會(huì)員店在中國23年的前行，正在不斷放大“消費(fèi)者剩余”，讓消費(fèi)者獲得更高滿足感

「零售商業(yè)評(píng)論」認(rèn)為，有別于電商平臺(tái)主打購物節(jié)的做法，山姆會(huì)員店作為線下會(huì)員制零售實(shí)體的代表，其是在打造圍繞“會(huì)員”而建立的高質(zhì)價(jià)比的購物系統(tǒng)，從而做大“消費(fèi)者剩余”，讓消費(fèi)者獲得更多滿足感。其核心不在于量多，而在于復(fù)購率。所以，如果說電商平臺(tái)是集中購物節(jié)爆發(fā)的話，山姆會(huì)員店針對(duì)會(huì)員而言，每天都是購物節(jié)

但實(shí)則要做好會(huì)員制模式非常不易。山姆會(huì)員商店中國電子商務(wù)與市場部高級(jí)副總裁陳志宇表示，“不能只談會(huì)員總數(shù)量，要做數(shù)量其實(shí)挺容易，做些促銷就可以把量做起來。付費(fèi)會(huì)員制零售的核心指標(biāo)是續(xù)費(fèi)率和用戶活躍度?！?

那么如何才能提升續(xù)費(fèi)率和用戶活躍度？這個(gè)才是模式思考的關(guān)鍵。

通過上圖，我們可以發(fā)現(xiàn)，一方面就是加大質(zhì)價(jià)比，使得同等的產(chǎn)品價(jià)格越來越低。另一方面是要增加更多的附加產(chǎn)品/服務(wù)等。這樣就能持續(xù)釋放更多的“消費(fèi)者剩余”，帶來更多的消費(fèi)滿足感，提升復(fù)購率和活躍度。

我們發(fā)現(xiàn)山姆會(huì)員店其實(shí)在抓這兩端。

持續(xù)加大質(zhì)價(jià)比。山姆的會(huì)員制, 其實(shí)是將會(huì)員短時(shí)間的需求, 疏解到全年，并為其提供全年的高質(zhì)價(jià)比的產(chǎn)品。

我們發(fā)現(xiàn)山姆有著全球強(qiáng)供應(yīng)鏈體系，除了將“安全”并且性價(jià)比高的進(jìn)口產(chǎn)品帶進(jìn)中國，本土化的產(chǎn)品也做得十分到位，會(huì)嚴(yán)選全國各地優(yōu)質(zhì)產(chǎn)地的食材和商品。這樣在進(jìn)貨成本上就占據(jù)很大優(yōu)勢，又實(shí)現(xiàn)中西結(jié)合。

同時(shí)能做到商品周轉(zhuǎn)周期非常短。比如同樣的水果，精品超市可能每月只賣山姆一個(gè)周末的量，這樣就能將省出的成本讓利給會(huì)員。

更多的附加產(chǎn)品/服務(wù)。這幾年，山姆也在體驗(yàn)上不斷發(fā)力。以最近的“山姆式購物體驗(yàn)”上海店為例，其在品酒區(qū)開設(shè)了由專業(yè)品酒師講授的課程、山姆廚房的星級(jí)大廚會(huì)教會(huì)員如何烹飪、大面積的路演中心會(huì)定期展示有趣的新商品等。

再比如山姆的卓越會(huì)員，還能享受積分返現(xiàn)、包郵等更多權(quán)益。

專業(yè)主義。山姆的專業(yè)主義其實(shí)都是圍繞“質(zhì)價(jià)比”展開的。我們從Member’s Mark牛奶說起。

我們了解到，山姆起初進(jìn)入中國市場，對(duì)于牛奶商品，如果直接從市場采購，按每升20多元的售價(jià)，能夠確保談下至少20%的價(jià)格。雖然可以節(jié)省精力，并降低風(fēng)險(xiǎn)，但有一點(diǎn)做不到，就是對(duì)會(huì)員利益最大化。

山姆于是建立自有品牌Member's Mark銷售牛奶，銷售鏈路直接從工廠到消費(fèi)者，典型的M2C模式。這樣就省去了中間渠道商的費(fèi)用，價(jià)格從原來的20元/升最終下調(diào)至11元/升。山姆將這部分利潤空間完全釋放給會(huì)員。

可以說，讓會(huì)員沒有理由不買單。除了牛奶，對(duì)商品的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)也都有著同樣近乎苛刻的高要求。比如香蕉是1000支中選4，草莓需要經(jīng)過263項(xiàng)檢測…

正是由于對(duì)品質(zhì)的死磕，才顯得其對(duì)會(huì)員的用心之處。

長期主義。山姆從不追求短效行為，而是堅(jiān)定給會(huì)員做長期服務(wù)。從一頭牛到餐桌就長年在堅(jiān)持。

山姆也具有先見能力。其發(fā)現(xiàn)中國人習(xí)慣吃豬肉，但更有營養(yǎng)價(jià)值的牛肉卻還沒普及，于是將正版澳牛引入中國。對(duì)牛的飼養(yǎng)方式也嚴(yán)格不放過，量尺喂牛，專人牛仔定時(shí)陪跑，還幫牛設(shè)立“專屬保溫間”。而且，山姆還做到了牛只到餐桌只要2小時(shí)。

最重要的是，這樣出來的一塊原切谷飼西冷牛肉平均只賣30元，比一般市場價(jià)格便宜了至少40元。我們綜合計(jì)算了下，這樣的定價(jià)山姆基本不賺錢。

但就為了“這只?！?，山姆長年在堅(jiān)持。到現(xiàn)在，山姆已經(jīng)掌握了80%谷飼100天正版澳牛市場。

正是在“專業(yè)主義”和“長期主義”的推動(dòng)下，才讓山姆會(huì)員店擁有了280萬的鐵桿粉絲，也是其能23年在中國市場穩(wěn)中求勝的法寶。

我們此前研究過其他的國外付費(fèi)會(huì)員制零售品牌，但同樣的模式在中國卻行不通，比如麥德龍在2010年取消了付費(fèi)會(huì)員制。而山姆前20年在中國市場的發(fā)展并不快，其背后真正做的是圍繞“會(huì)員生態(tài)”的精細(xì)打磨。

消費(fèi)者如何看待Costco及山姆會(huì)員店

Costco及山姆會(huì)員店之爭

Costco在上海開店一日，就因中國用戶的“熱情”而被迫采取限流措施（每天2000人），事后Costco股價(jià)兩天狂漲560億人民幣，且三天內(nèi)會(huì)員注冊人數(shù)也超過10萬，Costco的開門紅將會(huì)員經(jīng)濟(jì)推到中國零售行業(yè)的幕前。談到會(huì)員經(jīng)濟(jì)，就不得不提另外一家在中國耕耘23年的倉儲(chǔ)會(huì)員制商店——山姆會(huì)員店。

其官方給出的數(shù)據(jù)顯示，截止2018年11月，山姆會(huì)員店在中國的注冊會(huì)員已經(jīng)超220萬。Costco開店上海閔行，揭開了會(huì)員經(jīng)濟(jì)在中國零售行業(yè)的“楚漢之爭”。面對(duì)來勢洶洶的Costco，外界普遍對(duì)山姆會(huì)員店表示擔(dān)憂。那么未來中國零售行業(yè)會(huì)員經(jīng)濟(jì)是走高端路線的山姆會(huì)員店繼續(xù)引領(lǐng)潮流，還是以普惠路線的Costco后來居上，成為會(huì)員經(jīng)濟(jì)的代名詞呢？在尋找答案之前，我們必須得從多個(gè)層面詳細(xì)分析兩者的差異。

新中產(chǎn)VS輕中產(chǎn)

用戶是商業(yè)的核心要素之一，用戶規(guī)模、潛在用戶、用戶客單價(jià)等因素都能較為真實(shí)的反映出企業(yè)的經(jīng)營狀況，這就好比士兵的體重、身高關(guān)系到軍隊(duì)的戰(zhàn)斗力一樣。

■ 山姆會(huì)員店

沃爾瑪于1983年推出的高端會(huì)員制商店，在1996年正式進(jìn)入中國市場，至今已有23年歷史。山姆會(huì)員店官方數(shù)據(jù)顯示，目前山姆會(huì)員店在中國注冊會(huì)員超220萬（全球注冊會(huì)員超5000萬）。

從山姆會(huì)員店的歷史發(fā)展來看，其會(huì)員增速較低。

目前，山姆會(huì)員店經(jīng)過23年的發(fā)展會(huì)員數(shù)才為220萬，不及在全球會(huì)員數(shù)的十分之一。山姆會(huì)員店在中國會(huì)員增速慢的主要原因與它的用戶定位為新中產(chǎn)人群有關(guān)，比較20年前的中國新中產(chǎn)人群規(guī)模還較少。

但是山姆會(huì)員店在中國仍有規(guī)模不小的潛在用戶。隨著中國中新中產(chǎn)（人均年收入21萬）階層規(guī)模的激增（胡潤發(fā)布的《2018在中國新中產(chǎn)圈層白皮書》顯示中國2018年新中產(chǎn)規(guī)模達(dá)到了3321萬戶，約1.1億人），山姆會(huì)員店在中國具有足夠規(guī)模的新中產(chǎn)人群。此外，山姆會(huì)員店的會(huì)員忠誠度也較高。

山姆會(huì)員店給出的數(shù)據(jù)顯示，山姆會(huì)員店年費(fèi)為260元的普通會(huì)員續(xù)卡率約為70%，而年費(fèi)為680元的“卓越會(huì)籍”的會(huì)員續(xù)卡率在80%左右。

數(shù)據(jù)來源：艾瑞咨詢

■ Costco

Costco成立于1976年，目前是美國最大的連鎖會(huì)員制倉儲(chǔ)量販店，其在全球共有9430萬注冊會(huì)員（2018年數(shù)據(jù)）。而據(jù)北京商報(bào)消息稱，Costco登陸上海短短三日，其注冊會(huì)員規(guī)模就突破10萬大關(guān)。

Costco在中國短短3天便收獲10萬“粉絲”，與Costco的用戶定位也有著密切關(guān)系。Costco自成立之初就走高性價(jià)比路線，其用戶也多為美國的普通群眾，按中美兩國居民收入差距來看，Costco在中國的用戶定位就是輕中產(chǎn)（人均年收入13萬）。艾瑞咨詢發(fā)布的《2018年中國輕中產(chǎn)人群研究報(bào)告》預(yù)測，到2020年中國輕中產(chǎn)規(guī)模將達(dá)到3.5億人，足夠的輕中產(chǎn)為Costco未來用戶增長提供了廣闊的空間。

由于Costco進(jìn)入中國市場不久，在用戶粘性方面暫時(shí)還沒有具體數(shù)據(jù)，但從Costco在歐美等地區(qū)的相關(guān)數(shù)據(jù)可為Costco在中國的會(huì)員粘性提供參考。

騰訊云社區(qū)消息顯示，Costco在全球平均會(huì)員續(xù)費(fèi)率高達(dá)91%，表明用戶對(duì)Costco的粘性較高。通過對(duì)比可以看到，山姆會(huì)員店與Costco由于用戶定位的原因，在用戶層面的表現(xiàn)也各不相同，現(xiàn)在看來Costco在用戶層面相對(duì)更有優(yōu)勢。

在潛在用戶方面，由于Costco面向的輕中產(chǎn)群體，因此它在中國潛在用戶規(guī)模遠(yuǎn)高于山姆會(huì)員店；而在用戶粘性方面，Costco 91%的續(xù)費(fèi)率遠(yuǎn)高于山姆會(huì)員店80%的續(xù)費(fèi)率。

面面俱到VS點(diǎn)面結(jié)合

影響企業(yè)經(jīng)營的因素有很多，在沒有服務(wù)時(shí)用戶們看價(jià)格，在價(jià)格差別不大的情況下用戶往往選擇服務(wù)更好的企業(yè)。山姆會(huì)員店與Costco在商品價(jià)格上大體沒差（除開店活動(dòng)外），因此服務(wù)就成為兩者比拼的對(duì)象。

■ 山姆會(huì)員店用戶定位于新中產(chǎn)的山姆會(huì)員店，在服務(wù)上考慮較為面面俱到。在“硬”服務(wù)上，山姆會(huì)員店為用戶提供了超1700個(gè)車位（北上等地區(qū)車位數(shù)2000+），能夠最大限度的滿足會(huì)員的停車需求。

另外為用戶提供了超4500個(gè)SKU，盡量減少用戶挑選的所花的時(shí)間與精力。此外，店面面積普遍在20000㎡的山姆會(huì)員店還提供了足夠空間的會(huì)員休息娛樂的場所，例如咖啡廳、親子游樂園等。

在“軟”服務(wù)上，山姆會(huì)員店時(shí)不時(shí)的為會(huì)員提供試吃試用服務(wù)，其有數(shù)據(jù)顯示山姆會(huì)員店每月送出50萬份試吃和試用商品，基本上是每4個(gè)會(huì)員都享受到了這種服務(wù)；并且山姆會(huì)員店與京東到家與達(dá)達(dá)開展了物流服務(wù)，支持同城一小時(shí)送貨上門與購滿2000元48小時(shí)免費(fèi)配送服務(wù)。最后說的是山姆會(huì)員店的售后服務(wù)，目前僅提供15天內(nèi)未破壞包裝的退換貨服務(wù)，但會(huì)對(duì)長期不活躍的會(huì)員會(huì)進(jìn)行主動(dòng)退還會(huì)員費(fèi)。

■ Costco

定位更為普惠的Costco，在服務(wù)上則更加注重“點(diǎn)面結(jié)合”。在“硬”服務(wù)上Costco與主流倉儲(chǔ)會(huì)員點(diǎn)類似，該有的服務(wù)一個(gè)不落。Costco在上海也會(huì)員提供了1300個(gè)停車位（最大的Costco），基本上能夠滿足日常用戶的停車需求（活動(dòng)時(shí)滿足不了）；并且Costco在減少用戶挑選商品的時(shí)間和精力上更進(jìn)一步，其店的SKU差不多在3500-3800之間。

在“軟”服務(wù)上，Costco的服務(wù)就比較激進(jìn)了。這主要體現(xiàn)在其售后規(guī)則上，Costco的售后服務(wù)除珠寶外，大多數(shù)商品都支持不限期、無條件退貨。另外會(huì)員在會(huì)員期內(nèi)可主動(dòng)注銷會(huì)員卡，并且全額返還會(huì)員費(fèi)（目前已有大批會(huì)員排隊(duì)退卡）。

C

數(shù)據(jù)來源：Costco臺(tái)灣官網(wǎng)整體來說，山姆會(huì)員店在服務(wù)層面較Costco有著更大的優(yōu)勢。無論是提供的車位數(shù)、休息娛樂空間等“硬”服務(wù)，還是試吃試用、1小時(shí)同城配送、48小時(shí)免費(fèi)配送等“軟”服務(wù)都更周到細(xì)致。唯一美中不足的就是山姆會(huì)員店的售后服務(wù)較Costco稍遜一籌，這一回合山姆會(huì)員店優(yōu)勢更大。

深本土化VS淺本土化

從公開的資料與實(shí)際體驗(yàn)來看，山姆會(huì)員店與Costco在中國的運(yùn)營層面也存在較大差異。

■ 山姆會(huì)員店

深耕中國市場23年之久的山姆會(huì)員店在中國采取了更為激進(jìn)的本土化運(yùn)營策略。一方面，山姆會(huì)員店向中國的盒馬鮮生、每日優(yōu)鮮等新零售企業(yè)學(xué)習(xí)“前置倉+即時(shí)配送”的運(yùn)營模式，用來提升會(huì)員們的購物體驗(yàn)與門店服務(wù)半徑；另一方面，山姆會(huì)員店也在積極適應(yīng)中國用戶網(wǎng)購的習(xí)慣，早在2010年就向深圳用戶推行了網(wǎng)上商城，后又向全國會(huì)員開放山姆會(huì)員網(wǎng)上商城。不僅如此，山姆會(huì)員店近兩年還與京東商城、京東全球購開展合作，全面適應(yīng)中國用戶網(wǎng)購的習(xí)慣。

■ Costco

正式進(jìn)入中國市場不到半個(gè)月時(shí)間的Costco在運(yùn)營上大體沿用的美國模式，在本土化策略上除商品品類為中國用戶喜愛的物品和在天貓上開設(shè)有網(wǎng)上商城外，并無過多本土化動(dòng)作，中國零售市場流行的“新零售”要素，Costco統(tǒng)統(tǒng)都沒有。在本土化運(yùn)營方面，山姆會(huì)員店較Costco更懂中國用戶心。但Costco進(jìn)入中國不到半個(gè)月時(shí)間，本土化運(yùn)營或許還未體現(xiàn)出來，因此兩者在本土化運(yùn)營層面整體上各有千秋。

未來會(huì)員經(jīng)濟(jì)新特征

多元化、垂直化

漢王劉邦代表新興地主階級(jí)，霸王項(xiàng)羽代表傳統(tǒng)軍功貴族，楚漢之爭其實(shí)就是階級(jí)話語權(quán)之爭。同樣的，Costco的目標(biāo)用戶以輕中產(chǎn)為主，其代表的是尋求經(jīng)濟(jì)的、高性價(jià)比的普惠會(huì)員經(jīng)濟(jì)。

而山姆會(huì)員的目標(biāo)用戶以收入更為豐厚的新中產(chǎn)為主，代表的是追求高品質(zhì)、高體驗(yàn)的高端會(huì)員經(jīng)濟(jì)?，F(xiàn)在，Costco與山姆會(huì)員店以倉儲(chǔ)會(huì)員制的模式爭于中國，本質(zhì)也是會(huì)員經(jīng)濟(jì)模式之爭

Costco及山姆會(huì)員店適合中國國情嗎？

Costco是非常適合美國式生活的：所謂美國式生活，就是哪怕在灣區(qū)、西雅圖等地，除了市中心的極少區(qū)域，都是地廣人稀。像中國那種密集的商業(yè)區(qū)很少，飯店、超市、上班的地方等都是完全分開的。所以美國人一般的習(xí)慣是周末買菜和水果放冰箱，吃一周。

Costco之所以受歡迎，是因?yàn)樗嵌嗪弦坏墓δ荏w，試著羅列一下：

食品量大、新鮮而且便宜，從生鮮到冷凍到零食

有熟食、有速食食品（而且質(zhì)量很高）

有保健品營養(yǎng)品如魚油COQ等

有衣服、玩具、書籍、家具、電器、用具、新奇產(chǎn)品、電子產(chǎn)品等

賣酒，且種類繁多

還有很多奇特的產(chǎn)品，比如韓國補(bǔ)酒，月餅，甚至還有茅臺(tái)酒（好像300多美元一瓶？）

提供相對(duì)便宜一點(diǎn)的加油（這對(duì)美國生活來說極其方便）

提供車輛服務(wù)：換胎等

周末提供試吃；還提供近乎免費(fèi)的熱狗、pizza、飲料，2、3美元足以喂飽一個(gè)人

提供很多裝修等家庭服務(wù)；提供驗(yàn)光服務(wù)；提供旅游訂票服務(wù)；

所以Costco的魅力，主要在于周末只去這一個(gè)地方，足以滿足一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的美國家庭（4口人）的所有人的所有要求，兩個(gè)小時(shí)可以完成一周的全部補(bǔ)給，人和車。

更別說購物體驗(yàn)較好，空間大，退貨政策（這個(gè)全美國都差不太多，并無多少真正的優(yōu)勢）等。

然而問題在哪里？首先也是最主要的是浪費(fèi)嚴(yán)重，適合生活方式粗放的家庭。有一種說法，說Costco買的東西，只要吃掉一半就算值得了，可見浪費(fèi)有多嚴(yán)重。由于量大不好規(guī)劃以及沖動(dòng)消費(fèi)，Costco買的東西浪費(fèi)率是非常高的，所以盡管價(jià)格低，但是浪費(fèi)也多，其實(shí)未必比普通超市劃算多少。

在美國背景下這并不是一個(gè)多么大的問題，因?yàn)楸旧鞢ostco的目標(biāo)是中產(chǎn)及以上，中產(chǎn)階層的食品消費(fèi)占支出比例很小，俗話說就是食品便宜，大家不在乎浪費(fèi)。如果換一個(gè)理性的角度想，這也是一種效率的妥協(xié)：中產(chǎn)階級(jí)的時(shí)間寶貴，他們愿意過度儲(chǔ)存導(dǎo)致浪費(fèi)食物，也不愿意浪費(fèi)時(shí)間在每天補(bǔ)給食物上——當(dāng)然，其根源還是在于超市不方便，居民區(qū)和商業(yè)區(qū)分開。

然而在中國恐怕不然，Costco的食品質(zhì)量不錯(cuò)，恐怕除了上產(chǎn)和富人，很難不在乎高達(dá)30-50%的浪費(fèi)；并且中國超市之發(fā)達(dá)便利，其實(shí)幾乎完全抵消了Costco在美國的購物效率優(yōu)勢。

第二個(gè)問題是目標(biāo)人群。Costco的目標(biāo)人群是中產(chǎn)，中產(chǎn)是美國人口的主力，人口上是占據(jù)優(yōu)勢的，所以Costco天然不缺顧客，而中國的階層是金字塔而非菱形，并且中國的中產(chǎn)無論消費(fèi)能力還是比例，都小于美國；所以只有在北上廣這些城市，中產(chǎn)數(shù)目眾多且消費(fèi)能力強(qiáng)大的情況下，Costco才有市場，到其他N線城市，Costco這種很難支撐。

第三，Costco是否會(huì)帶來一些獨(dú)特的產(chǎn)品，比如魚油之類的呢？當(dāng)然會(huì)，但大概率也會(huì)被代購者買走從而流向沒有Costco的地區(qū)。最終的大頭利潤并非Costco所有。君不見，前一段美國哪里的Costco衣服打折，結(jié)果一群代購沖進(jìn)去狂買，嚇蒙了顧客。

最后，Costco的物流問題。我不是物流專家，但根據(jù)Amazon的物流經(jīng)驗(yàn)略懂，物流很大程度是個(gè)規(guī)模問題——規(guī)模越大，調(diào)度越復(fù)雜但越高效。所以Costco如果上海地區(qū)有個(gè)30家50家，那一切好說；如果只是一兩家，其實(shí)物流成本也不會(huì)低。而且要考慮到，美國的社會(huì)是高度同質(zhì)化的，就是去最窮的州和最富有的州，人們也都用得起Costco，產(chǎn)品也都差不多的，完全可以全美采購和調(diào)度，中國可不然。

綜上，Costco進(jìn)入中國的問題，并不在于文化上水土不服，比如退貨這些，這都是表面上的小問題。更多的問題是Costco的模式是純美式的，很難適應(yīng)中國顧客的生活方式。所以對(duì)電商不會(huì)有什么實(shí)質(zhì)性影響。

當(dāng)然，Costco也不一定會(huì)失敗。更多地，應(yīng)該是一種文化體驗(yàn)場所，類似上海的迪斯尼、Texas Roadhouse之類，偶爾去一次很有趣，經(jīng)常去沒必要。

Costco，的確某種程度上代表了美國中產(chǎn)的經(jīng)典生活方式。挺舒服，也挺無聊。

歐賽斯渴望與眾不同。

歐賽斯渴望成為立意高遠(yuǎn)、格局宏大、思維深邃、洞察深刻、商業(yè)敏銳，渾身上下又充滿了創(chuàng)新的氣息的公司。

歐賽斯研究的是新時(shí)代背景下，面向新消費(fèi)者，在媒體環(huán)境下的品牌及營銷突破之道；

1、泛90后消費(fèi)群體崛起，消費(fèi)升級(jí)的背景下，消費(fèi)者主權(quán)大幅度提升背景下的品牌及營銷突破之道；

2、品牌傳播發(fā)生深度變革，傳播主陣地從電視端向移動(dòng)端轉(zhuǎn)型時(shí)代背景下的品牌及營銷突破之道；

3、品牌傳播背景噪音指數(shù)級(jí)上升，消費(fèi)者品牌接觸點(diǎn)大幅度增加的時(shí)代背景下的品牌及營銷突破之道；

一個(gè)以產(chǎn)品為中心的時(shí)代坍塌了，一個(gè)以消費(fèi)者為中心的時(shí)代到來了，世界的變化比想象得還要快，商業(yè)模式迭代的速度正在加速，一個(gè)通過新思維、新策略、新創(chuàng)意、新營銷用突破性的想法在新時(shí)代創(chuàng)造大品牌，成就新冠軍的時(shí)代到來了，這就是歐賽斯要做的所有事情。

歐賽斯不認(rèn)為自己單純是一家策劃公司，或者說是一家創(chuàng)意公司，或者說是一家數(shù)字營銷公司，歐賽斯更愿意認(rèn)為自己是一家戰(zhàn)略與技術(shù)驅(qū)動(dòng)型的品牌咨詢創(chuàng)意公司，歐賽斯認(rèn)為當(dāng)咨詢顧問懂得創(chuàng)意的時(shí)候是偉大的，歐賽斯認(rèn)為當(dāng)品牌開始擁抱數(shù)字化手段的時(shí)候是偉大的，歐賽斯是認(rèn)為當(dāng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳虡I(yè)邏輯與腦洞打開的創(chuàng)意發(fā)想相結(jié)合是偉大的，歐賽斯認(rèn)為系統(tǒng)化的品牌咨詢與最前沿的技術(shù)相結(jié)合是偉大的；歐賽斯立志于用前瞻性的視野、時(shí)代發(fā)展的高度、對(duì)商業(yè)深刻的理解及洞察構(gòu)筑歐賽斯的方法論體系。

歐賽斯渴望用領(lǐng)先的思想、正確的方法及多元化優(yōu)秀的人才武裝自己，歐賽斯努力工作、深度學(xué)習(xí)，歐賽斯開放、共享、迭代、跨界，建立一個(gè)“以奮斗者為本”的學(xué)習(xí)型組織，打造一個(gè)“不斷迭代、兼收并蓄”自我更新的知識(shí)管理體系。

歐賽斯認(rèn)為要達(dá)到以上目的，需要實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一及多元矛盾統(tǒng)一。統(tǒng)一即六大統(tǒng)一：價(jià)值觀統(tǒng)一、文化統(tǒng)一、方法論統(tǒng)一、形象統(tǒng)一、管理統(tǒng)一、財(cái)務(wù)統(tǒng)一；多元即人才多元、團(tuán)隊(duì)多元、策略多元、創(chuàng)意多元、風(fēng)格多元、設(shè)計(jì)多元。